เบื้องหลังการเติบโตของแบรนด์เสื้อผ้ากีฬา Warrix จากจุดเริ่มต้นสู่บริษัทมูลค่า 1,500 ล้านบาทภายใน 13 ปี คือแนวทางการทำธุรกิจของ วิศัลย์ วนะศักดิ์ศรีสกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท วอริกซ์ สปอร์ต จำกัด (มหาชน) ซึ่งมีหลายแง่มุมที่แตกต่างจากแนวทางทั่วไป ในงาน SCALE FAST เขาได้แบ่งปันมุมมองและหลักการทำงานที่น่าสนใจ รวมถึงทัศนะที่ว่า “Work-Life Balance ไม่มีอยู่จริงสำหรับคนที่อยากจะประสบความสำเร็จ” และ “คนที่หิวเงิน จะไม่มีวันเห็นเงิน”
เบื้องหลังความสำเร็จ: Fighting Spirit ที่กัดไม่ปล่อย
คุณวิศัลย์ย้ำว่า ความสำเร็จของเขาไม่ได้มาจากความฉลาด หรือพรสวรรค์ที่เหนือกว่าคนอื่น แต่มาจากสิ่งที่เขาเรียกว่า ‘Fighting Spirit’ หรือจิตวิญญาณนักสู้ เขาให้คำนิยามว่า “ผมกล้าพูดว่าเป็นคนที่ขยันมากกว่าคนในรุ่นเดียวกันหรือคู่แข่ง” และเมื่อตั้งใจทำอะไรแล้วจะมีนิสัยกัดไม่ปล่อย คือสู้จนกว่าจะได้ในสิ่งที่ตั้งใจไว้
จิตวิญญาณนี้หล่อหลอมขึ้นจากประสบการณ์ชีวิต โดยมีจุดเริ่มต้นสำคัญเมื่อธุรกิจของครอบครัวล้มละลายตอนเขาอายุ 14 ปี จนถึงขั้นไม่มีเงินซื้อข้าวกิน เหตุการณ์ครั้งนั้นกลายเป็นแรงผลักดันให้เขาต้องดิ้นรนหารายได้ด้วยตัวเองมาตั้งแต่นั้น ทั้งการสอนพิเศษและรับจ้างถ่ายรูปเพื่อความอยู่รอด
แนวคิดนี้ยังถูกนำมาใช้ตลอด 7-8 ปีก่อนที่จะก่อตั้ง Warrix ในช่วงที่เขายังเป็นพนักงานบริษัท คุณวิศัลย์ยึดหลักการทำงานเสมือนเป็นเจ้าของกิจการ ไม่เคยสนใจเวลาเลิกงาน และทุ่มเทอย่างเต็มที่เพื่อเก็บเกี่ยว “เขี้ยวเล็บและประสบการณ์ชีวิต” ให้ได้มากที่สุดโดยไม่เกี่ยงเรื่องเงินเดือน เพราะเชื่อว่าสิ่งเหล่านี้คือรากฐานสำคัญของความสำเร็จในอนาคต
จุดเปลี่ยนสำคัญ: จากเสื้อทีมชาติสู่ตลาดหลักทรัพย์
เรื่องราวของ Warrix มีจุดเปลี่ยนสำคัญ 2 ครั้ง ครั้งแรกคือในปี 2560 เมื่อบริษัทได้รับสิทธิ์ในการผลิตเสื้อฟุตบอลทีมชาติไทย ซึ่งเปรียบเสมือนสปริงบอร์ดที่ทำให้ยอดขายเติบโตขึ้นถึง 3 เท่า จาก 180 ล้านบาทในปี 2559 สู่ 574 ล้านบาท แม้เป้าหมายแรกจะสูงถึง 700 ล้านบาท แต่ก็ไปไม่ถึงเนื่องจากข้อจำกัดด้านเงินทุน
คุณวิศัลย์เล่าว่าในช่วงนั้น SME ต้องพึ่งพาเงินทุนจากธนาคาร แต่ธนาคารไม่ปล่อยสินเชื่อให้ เขาจึงแก้ปัญหาด้วยกลยุทธ์ 2 ด้าน คือ ฝั่งซื้อ โดยการเจรจากับซัพพลายเออร์เพื่อขอขยายระยะเวลาเครดิตให้นานขึ้น และฝั่งขาย โดยการปรับเงื่อนไขกับตัวแทนจำหน่ายจากเดิมที่ให้เครดิต 3-5 เดือน มาเป็นการชำระด้วยเงินสด ซึ่งช่วยให้บริษัทสามารถบริหารกระแสเงินสดและเติบโตต่อไปได้
จุดเปลี่ยนครั้งที่สอง คือการนำบริษัทเข้าสู่ตลาดหลักทรัพย์ในช่วงปลายปี 2565 ซึ่งเป็นการปลดล็อกข้อจำกัดด้านเงินทุนอย่างสิ้นเชิง ทำให้บริษัทที่เคยติดขัดเรื่องยอดขายในช่วงโควิดที่ราว 600 ล้านบาท สามารถทะยานสู่ระดับพันล้านได้สำเร็จ
ปรัชญาที่สวนกระแส: Work-Life Balance และความพอเพียง
คุณวิศัลย์ได้แสดงทัศนะที่สวนทางกับแนวคิดสมัยใหม่เรื่อง Work-Life Balance อย่างตรงไปตรงมา โดยเฉพาะเมื่อต้องบรรยายให้นิสิตนักศึกษาฟัง เขามักจะกล่าวว่า “ถ้าคุณอายุยังน้อย แล้วยังคิดเรื่อง Work-Life Balance คุณจะแก่จนเกษียณโดยไม่มีเงินรักษาตัวเอง” ซึ่งเขายอมรับว่าเป็นมุมมองที่ค่อนข้างสุดโต่ง แต่ก็เชื่อว่าในวัยที่ควรทำงาน ต้องทุ่มเทอย่างหนักเพื่อสร้างความมั่นคงสำหรับอนาคต
นอกจากนี้ เขายังมีปรัชญาในการทำธุรกิจที่ขัดแย้งกับตำราบริหารธุรกิจทั่วโลกที่สอนให้มุ่งสู่กำไรสูงสุด (Maximum Profit) โดยเขายึดหลักความพอเพียงและความสุจริต ซึ่งมีรากฐานมาจากความเชื่อในพระคัมภีร์ เขาเชื่อว่าการตัดสินใจทางธุรกิจส่วนใหญ่มักถูกขับเคลื่อนด้วยความโลภและความโกรธ แต่แนวทางที่ยั่งยืนกว่าคือการยึดมั่นในความถูกต้องชอบธรรม ซึ่งเป็นหัวข้อที่เขาเคยได้รับเชิญไปสอนด้านจริยธรรมธุรกิจให้กับนิสิตที่จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
ปรัชญานี้ยังสะท้อนผ่านหลักการใช้ชีวิตส่วนตัว เขาย้ำว่าเคยถูกชักชวนให้ทำในสิ่งที่ไม่ถูกต้องเพื่อแลกกับผลประโยชน์มหาศาล แต่ก็ปฏิเสธไปทั้งหมด โดยมีหลักยึดง่าย ๆ ว่า “สิ่งที่ทำนั้น ลูกสาวต้องภูมิใจ” และยังได้ทิ้งท้ายถึงความตั้งใจที่จะร่วมสร้าง “ตลาดทุนสีขาว” ที่โปร่งใส ปราศจากสิ่งที่เขาเรียกว่า “โจรสวมสูท”
กลยุทธ์และกุญแจสู่การเติบโต
สำหรับกลยุทธ์ปัจจุบันและอนาคต คุณวิศัลย์เน้น 3 เรื่องหลักคือ การสร้างแบรนด์ให้แข็งแกร่งเพื่อเติบโตสู่ระดับภูมิภาค การทำตลาดตรงถึงผู้บริโภค (Direct to Consumer) และการสร้างพันธมิตรในรูปแบบที่เขาเรียกว่า License Marketing ซึ่งคือการเข้าไปถือสิทธิ์ในเครื่องหมายการค้า โลโก้ หรือพื้นที่ต่าง ๆ อย่างครบวงจร
กลยุทธ์ License Marketing นี้ครอบคลุมตั้งแต่การสนับสนุนทีมชาติ สโมสรฟุตบอล ไปจนถึงการทำสินค้าลิขสิทธิ์ให้กับโรงเรียนและมหาวิทยาลัย ซึ่งเขาระบุว่าเป็นตลาดที่มีมูลค่ามหาศาลในต่างประเทศและ Warrix เป็นรายแรก ๆ ที่ทำอย่างจริงจังในไทย นอกจากนี้ยังรวมถึงการทำสินค้าสำหรับอีเวนต์และคอนเสิร์ต โดยยกตัวอย่างว่าในเกาหลีและญี่ปุ่นนั้น ยอดขายสินค้าหน้าคอนเสิร์ตมีมูลค่าสูงกว่ายอดขายตั๋วคอนเสิร์ตเสียอีก
ในด้านผลิตภัณฑ์และข้อมูล เขายังเปิดเผยข้อมูลที่น่าสนใจว่า สินค้าที่ขายดีที่สุดของ Warrix ไม่ใช่เสื้อทีมชาติ แต่เป็นเสื้อโปโลที่เรียบง่าย ซึ่งเป็นกลยุทธ์ในการทำให้ผู้บริโภคได้ทดลองใช้สินค้าตัวแรก ก่อนที่บริษัทจะใช้การบริหารจัดการข้อมูล (Data Management) ซึ่งลงทุนปีละ 8-9 ล้านบาท เพื่อวิเคราะห์พฤติกรรมและนำเสนอสินค้าอื่นๆ ต่อไป ปัจจุบัน Warrix กำลังบุกตลาดจีนโดยมีจุดขายแล้ว 38 แห่ง และมองหาโอกาสใหม่ๆ ในตลาดที่หลายคนอาจมองว่าเป็นความเสี่ยงอย่างรัสเซีย
เรื่องราวของ Warrix จึงเป็นกรณีศึกษาที่แสดงให้เห็นว่าความมุ่งมั่น การแก้ปัญหาอย่างสร้างสรรค์ และการมีหลักการทางธุรกิจที่ชัดเจน เป็นปัจจัยสำคัญที่สามารถนำพาองค์กรจากจุดเริ่มต้นไปสู่ความสำเร็จที่ยั่งยืนได้
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
Longevity ที่แท้จริง คือ ‘นอน-กิน-ออกกำลังกาย’ ไม่ใช่เทรนด์หรูหรา
เรื่องเล่าของคน ‘ไม่ฉลาด’ ที่ ‘ขาดทุน’ คือกำไร
