ท่ามกลางกระแสธารเชี่ยวกรากของเศรษฐกิจโลกและหนี้ครัวเรือนไทยที่ยังคงเปราะบาง หลายองค์กรเลือกที่จะรัดเข็มขัดหรือตั้งเป้าหมายที่ท้าทายเพื่อดึงดูดความเชื่อมั่น แต่สำหรับ บริษัท บัตรกรุงไทย จำกัด (มหาชน) หรือ KTC ภายใต้การนำของแม่ทัพหญิงแกร่ง พิทยา วรปัญญาสกุล กลับเลือกเส้นทางที่แตกต่าง นั่นคือการมองโลกตามความเป็นจริง (Realistic) พร้อมประกาศเดินหน้ากระบวนการเปลี่ยนผ่านองค์กรสู่ดิจิทัล (Digital Transformation) ครั้งใหญ่ที่สุดในรอบทศวรรษ โดยมีแกนกลางสำคัญไม่ใช่แค่เทคโนโลยีที่ล้ำสมัย แต่คือ “คน” ที่ต้องวิ่งไปข้างหน้าพร้อมกับจักรกลอัจฉริยะ เพื่อเตรียมความพร้อมให้องค์กรแข็งแกร่งที่สุดในวันที่เศรษฐกิจกลับมาฟื้นตัว
ความจริงที่ต้องยอมรับ: ปีหน้ายังเป็นปีแห่งการ “เผาจริง”
ภาพรวมของปี 2569 (2026) ในสายตาของผู้บริหารระดับสูงของ KTC เต็มไปด้วยความระมัดระวัง แม้จะมีการคาดการณ์ว่าเศรษฐกิจไทยอาจเติบโตได้บ้าง แต่ พิทยา วรปัญญาสกุล ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร ยอมรับอย่างตรงไปตรงมาว่าปีหน้ายังคงเป็นปีที่ท้าทายและมีความไม่แน่นอนสูง เปรียบเสมือนปีแห่งการ “เผาจริง” ที่พูดกันมาทุกปีแต่ก็ยังไม่จบสิ้น การตั้งเป้าหมายทางธุรกิจจึงต้องสอดคล้องกับความเป็นจริงมากกว่าการขายฝัน โดย KTC ปักธงการเติบโตของพอร์ตสินเชื่อรวมไว้เพียง 1-2% และยอดการใช้จ่ายผ่านบัตร (Spending) ที่ 5% เท่านั้น ซึ่งถือเป็นตัวเลขที่ต่ำกว่าเป้าหมายในอดีตที่มักตั้งไว้ระดับ 10-15% อย่างมีนัยสำคัญ
อย่างไรก็ตาม ในความระมัดระวังยังมีข่าวดีเล็ก ๆ แทรกอยู่ รจนาอุษยาพรผู้บริหารสูงสุดสายงานการเงิน (CFO) มองเห็นสัญญาณบวกจากทิศทางดอกเบี้ยขาลง โดยคาดการณ์ว่าต้นทุนทางการเงิน (Cost of Funds) ของ KTC ในปีหน้าจะลดลงประมาณ 15-20 basis points (bps) จากการระดมเงินกู้ยืมและออกหุ้นกู้ชุดใหม่ที่มีต้นทุนต่ำกว่าชุดเดิมที่กำลังจะครบกำหนด ซึ่งจะเป็นปัจจัยหนุนสำคัญในการประคองกำไรให้เติบโตได้ตามเป้าหมาย
จุดแข็งที่มองไม่เห็น: พลังของ “Active Rate” 95%
คำถามสำคัญคือ ทำไม KTC ถึงกล้าตั้งเป้าการเติบโตต่ำและไม่ตื่นตระหนกกับการหาลูกค้าใหม่ คำตอบซ่อนอยู่ในสถิติซึ่ง ประณยานิถานานนท์ ผู้บริหารสูงสุดสายงานการตลาดบัตรเครดิต เปิดเผยออกมา นั่นคือตัวเลข “อัตราการใช้งานบัตร” (Active Rate) ของ KTC นั้นสูงถึง 95% หมายความว่าลูกค้า 100 คน มีถึง 95 คนที่หยิบบัตรขึ้นมาใช้จ่ายจริงตลอดทั้งปี ซึ่งเป็นตัวเลขที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของอุตสาหกรรมที่อยู่เพียง 65% แบบขาดลอย
ตัวเลขนี้คือเครื่องพิสูจน์ว่า KTC มีพอร์ตโฟลิโอที่มีคุณภาพสูงมาก (High Quality Portfolio) และสะท้อนถึงความผูกพันของลูกค้า (Engagement) ที่แข็งแกร่ง ดังนั้น แม้การหาลูกค้าใหม่ในยามเศรษฐกิจฝืดเคืองจะเป็นเรื่องยาก แต่ KTC ยังสามารถสร้างรายได้จากการกระตุ้นฐานลูกค้าเดิมที่มีอยู่กว่า 2.3 ล้านรายให้ใช้จ่ายอย่างต่อเนื่อง ควบคู่ไปกับการรักษาคุณภาพหนี้ (NPL) ให้ไม่เกิน 2% อย่างเคร่งครัด
ผ่าตัดใหญ่หัวใจไอที: ปิดฉากระบบ 13 ปี สู่ Cloud Native เต็มรูปแบบ
ภายใต้ฉากหน้าที่ดูสงบนิ่ง KTC กำลังดำเนินการ “ผ่าตัดใหญ่” ระบบหลังบ้านครั้งสำคัญที่สุดในรอบทศวรรษ วิไลวรรณ นพรัตน์ ผู้บริหารสูงสุดสายงานเทคโนโลยีสารสนเทศ (CTO) เปิดเผยว่า องค์กรกำลังจะเปลี่ยนระบบการชำระเงินหลัก (Core Payment System) จากระบบดั้งเดิม (Legacy System) ที่ใช้งานมานานกว่า 13 ปี ไปสู่สถาปัตยกรรมแบบคลาวด์เนทีฟ (Cloud Native) เต็มรูปแบบ เปรียบเสมือนการเปลี่ยนจากรถยนต์ยุคเก่ามาเป็นรถยนต์ไฟฟ้า (EV) ที่ทันสมัย
การเปลี่ยนผ่านครั้งนี้มีกำหนดการเริ่มใช้งานจริง (Go Live) ในช่วงไตรมาสที่ 1 ของปี 2569 หลังจากชะลอแผนมาจากปลายปี 2568 เพื่อหลีกเลี่ยงความเสี่ยงในช่วงฤดูกาลจับจ่ายใช้สอย (Peak Season) การตัดสินใจลงทุนครั้งใหญ่นี้มีเป้าหมายหลักคือเรื่องของ “ความเร็ว” (Speed) ในโลกธุรกิจยุคใหม่ที่ “ปลาเร็วกินปลาช้า” ระบบใหม่จะช่วยให้ KTC สามารถรองรับปริมาณธุรกรรมมหาศาลในช่วงเวลาเร่งด่วนได้อย่างยืดหยุ่นผ่านระบบปรับขยายอัตโนมัติ (Auto-scaling) ซึ่งช่วยลดต้นทุนได้จริง เพราะจ่ายค่าใช้จ่ายตามปริมาณการใช้งานจริง (Pay-per-use) ไม่ต้องแบกรับต้นทุนส่วนเกินในช่วงที่ธุรกรรมน้อย
นอกจากนี้ การย้ายระบบขึ้นสู่คลาวด์ยังทำภายใต้มาตรฐานความปลอดภัยที่เข้มงวดที่สุด โดยเลือกใช้ Huawei Cloud ที่มีศูนย์ข้อมูลในประเทศไทย (Data Residency) เพื่อให้สอดคล้องกับกฎเกณฑ์ของธนาคารแห่งประเทศไทย พร้อมยกระดับมาตรฐานความปลอดภัยไซเบอร์ (Cyber Security) ด้วยมาตรฐานระดับโลกอย่าง PCI DSS V10.0 และ ISO 27001 เวอร์ชันใหม่ปี 2022 เพื่อสร้างเกราะป้องกันข้อมูลลูกค้าในยุคที่ภัยคุกคามทางไซเบอร์และมิจฉาชีพมีความซับซ้อนและรุนแรงขึ้น
AI กับคน: ไม่ใช่การเลิกจ้าง แต่คือการ “ตัดเพื่อรอด” และ “ปรับเพื่อรุก”
ประเด็นที่ละเอียดอ่อนที่สุดคือบทบาทของ AI ต่อพนักงาน คุณพิทยา ยืนยันหนักแน่นว่า AI ของ KTC ไม่ได้มีการลดคน แต่จะถูกนำมาใช้เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ตัวอย่างรูปธรรมที่ชัดเจนที่สุดคือการปรับเปลี่ยนบทบาทของพนักงานศูนย์บริการลูกค้า (Call Center) ในยุคที่ลูกค้ากว่า 94% หันไปทำธุรกรรมและตรวจสอบข้อมูลผ่านแอปพลิเคชัน KTC Mobile ทำให้ปริมาณสายที่โทรเข้ามาลดลงอย่างมีนัยสำคัญ แทนที่บริษัทจะลดจำนวนพนักงาน กลับเลือกที่จะ “รีสกิล” (Reskill) พนักงานเหล่านี้ให้กลายเป็นนักขายและผู้ให้คำปรึกษาที่มีประสิทธิภาพ (Sales & Service) หรือโยกย้ายไปช่วยงานในส่วนงานอื่นที่กำลังเติบโต เช่น งานติดตามหนี้ หรือ งานขายประกัน
ตัวอย่างที่แสดงถึงความกล้าตัดสินใจ (Agility) และความยืดหยุ่นในการบริหารคน คือกรณีของ KTC World Travel Service บริการด้านการท่องเที่ยวที่เปิดมานานกว่า 10 ปีนี้ กำลังจะถูกยุบรวมและปิดให้บริการในวันที่ 31 ธันวาคมนี้ เนื่องจากพฤติกรรมลูกค้าเปลี่ยนไปจองตั๋วผ่านแอปพลิเคชันด้วยตัวเอง ทำให้ปริมาณงานลดลงจนไม่คุ้มต้นทุน การตัดสินใจนี้แม้จะยากลำบาก แต่ KTC เลือกที่จะไม่เลิกจ้างพนักงาน แต่ใช้วิธีโยกย้ายบุคลากรเหล่านี้ไปยังแผนกอื่นที่กำลังต้องการคน เช่น แผนกติดตามหนี้ หรือแผนกขาย นี่คือตัวอย่างที่เป็นรูปธรรมของการ “Reskill” และการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในยุคดิสรัปชัน
นอกจากนี้ KTC ยังมีการนำ AI เข้ามาช่วยในกระบวนการพิจารณาสินเชื่อ (Underwriting) และการตรวจสอบการทุจริต (Fraud Detection) เพื่อให้พนักงานมีเวลาไปโฟกัสกับงานที่ต้องใช้ความละเอียดอ่อนและการตัดสินใจที่ซับซ้อนมากขึ้น พร้อมทั้งเปิดโอกาสให้พนักงานทุกระดับได้เข้าถึงเครื่องมือ AI อย่าง Copilot โดยมีการฝึกอบรมและวางแนวปฏิบัติ (Guideline) ที่ชัดเจน เพื่อให้พนักงานเข้าใจและใช้งานได้อย่างปลอดภัย สะท้อนถึงวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งและไม่ทิ้งใครไว้ข้างหลัง
เจาะลึกกลยุทธ์ธุรกิจ: แม่นยำ รวดเร็ว และเข้าใจลูกค้าแบบรายบุคคล
ในเชิงกลยุทธ์การตลาด ปริม ปัญญาเสรีพร และ พิชามน จิตรเป็นธรรม ผู้บริหารระดับสูง ได้วางหมากรบที่มุ่งเน้นการใช้ข้อมูล (Data-Driven) อย่างเข้มข้น โดยมีการสร้างแพลตฟอร์มข้อมูลลูกค้า (Customer Data Platform – CDP) เพื่อรวบรวมข้อมูลจากทุกช่องทางมาวิเคราะห์พฤติกรรมลูกค้าแบบเจาะลึก นำไปสู่การทำการตลาดแบบรู้ใจรายบุคคล (Hyper-personalization)
ธุรกิจบัตรเครดิต: มุ่งเน้นการขยายฐานลูกค้าไปยังกลุ่มที่มีศักยภาพสูง (Wealth) และกลุ่มคนรุ่นใหม่ (Gen Z / First Jobber) ผ่านความร่วมมือที่แน่นแฟ้นยิ่งขึ้นกับธนาคารกรุงไทย (KTB) โดยใช้ฐานข้อมูลลูกค้าของธนาคารมาวิเคราะห์เพื่อนำเสนอผลิตภัณฑ์ที่ตรงใจ
สินเชื่อส่วนบุคคล: สำหรับ “KTC PROUD” และสินเชื่อทะเบียนรถ “KTC พี่เบิ้ม รถแลกเงิน” หัวใจสำคัญคือ “ความเร็ว” โดยตั้งเป้าที่จะพัฒนาการสมัครสินเชื่อผ่านแอปพลิเคชันให้สามารถอนุมัติและโอนเงินเข้าบัญชีลูกค้าได้ภายใน 30 นาที พร้อมทั้งขยายโปรโมชั่นผ่อน 0% นานสูงสุด 24 เดือน เพื่อช่วยแบ่งเบาภาระผู้บริโภคในช่วงเศรษฐกิจฝืดเคือง
ธุรกิจนายหน้าประกันภัย: ถือเป็นธุรกิจดาวรุ่งที่ KTC ได้รับใบอนุญาตมาใหม่และคาดหวังให้เป็นแหล่งรายได้ค่าธรรมเนียม (Fee Income) ที่สำคัญในอนาคต โดยใช้จุดแข็งเรื่องฐานข้อมูลในการนำเสนอแผนประกันที่ “ใช่” ให้กับลูกค้าแต่ละกลุ่มโดยไม่ยัดเยียด
วินัยทางการเงินและการบริหารต้นทุน: หัวใจของความยั่งยืน
แม้จะมีการลงทุนด้านไอทีจำนวนมหาศาล แต่ ชุติเดช ชยุติ ผู้บริหารสูงสุดสายงานการเงิน (CFO) ยืนยันว่า KTC ยังคงรักษาวินัยทางการเงินอย่างเคร่งครัด โดยตั้งเป้าอัตราส่วนค่าใช้จ่ายต่อรายได้ (Cost to Income Ratio) ไว้ที่ไม่เกิน 38% ซึ่งต่ำกว่าที่คาดการณ์ไว้เดิม เนื่องจากทีมไอทีสามารถบริหารจัดการงบประมาณได้อย่างมีประสิทธิภาพ ใช้น้อยกว่าที่ขอไว้แต่ได้ผลลัพธ์ตามเป้าหมาย (Optimization)
ในส่วนของการบริหารหนี้เสีย KTC เลือกที่จะเข้าร่วมโครงการโอนหนี้ด้อยคุณภาพไปยังบริษัทบริหารสินทรัพย์ (AMC) ตามนโยบายของธนาคารแห่งประเทศไทย เพื่อลดตัวเลข NPL ในพอร์ต แทนที่จะจัดตั้งบริษัทร่วมทุน (JV AMC) ขึ้นมาเอง เนื่องจากมองว่าไม่มีความจำเป็นต้องทำธุรกิจบริหารหนี้เสียแข่งกับใคร และต้องการโฟกัสที่ธุรกิจหลักมากกว่า
ความจริงของ Wealth และกับดัก Risk-based Pricing
ในเชิงกลยุทธ์การตลาด แม้ KTC จะประกาศแผนรุกตลาดกลุ่มลูกค้าความมั่งคั่งสูง (Wealth) ผ่านความร่วมมือกับธนาคารกรุงไทย แต่ทีมผู้บริหาร ทั้ง ประณยา นิถานานนท์ และ พิชามน จิตรเป็นธรรม ผู้บริหารสูงสุดสายงานสินเชื่อบุคคล ยอมรับความจริง (Realistic) ว่า ปัจจุบันฐานลูกค้ากลุ่ม Wealth ของ KTC มีสัดส่วนเพียง 1-2% เท่านั้น ในขณะที่ฐานลูกค้าหลักกว่า 60% คือกลุ่มที่มีรายได้ 15,000-30,000 บาท การขยายฐานลูกค้ากลุ่มบนจึงเป็นความท้าทายครั้งใหญ่ที่ต้องอาศัยฐานข้อมูลจากธนาคารแม่ (KTB) อย่างใกล้ชิด
นอกจากนี้ ในประเด็นเรื่องการคิดดอกเบี้ยตามความเสี่ยง (Risk-based Pricing) ที่ธนาคารแห่งประเทศไทยพยายามผลักดัน KTC มองว่าในทางปฏิบัติจริงอาจไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะลดดอกเบี้ยให้ลูกค้ากลุ่มเสี่ยงต่ำได้ทันที เนื่องจากมาตรฐานการอนุมัติสินเชื่อ (Underwriting Standard) ในปัจจุบัน ถูกคำนวณบนพื้นฐานของเพดานดอกเบี้ย 16% (บัตรเครดิต) และ 25% (สินเชื่อส่วนบุคคล) หากลดดอกเบี้ยลงโดยที่โครงสร้างต้นทุนและความเสี่ยงยังเท่าเดิม อาจส่งผลกระทบต่อผลกำไรและทำให้ NPL พุ่งสูงขึ้นได้หากปรับเปลี่ยนไม่ระมัดระวัง
ความยั่งยืนที่สร้างจากภายใน
บทสรุปของ KTC ในปี 2569 จึงไม่ใช่เรื่องราวของการเติบโตแบบหวือหวา แต่เป็นเรื่องราวของ “ความยืดหยุ่น” (Resilience) และการเตรียมความพร้อมจากภายใน การยอมเจ็บปวดเพื่อรื้อระบบเก่า การลงทุนมหาศาลกับเทคโนโลยี และการให้ความสำคัญกับการพัฒนา “คน” อย่างจริงจัง สะท้อนให้เห็นวิสัยทัศน์ของผู้นำที่มองไกลกว่าแค่ผลกำไรระยะสั้น แต่คือการสร้างรากฐานที่มั่นคง เพื่อให้องค์กรสามารถยืนหยัดและคว้าโอกาสได้ทันทีเมื่อพายุเศรษฐกิจพัดผ่านไป การขับเคลื่อนครั้งนี้จึงเป็นเครื่องพิสูจน์ว่า ในโลกที่เทคโนโลยีหมุนเร็วเพียงใด “คน” ก็ยังคงเป็นหัวใจสำคัญที่สุดของความสำเร็จที่ยั่งยืน
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
Unilever เปิดคัมภีร์ ‘Precision at Scale’: ใช้ AI เจาะใจลูกค้าในสเกลระดับมหภาค
เอปสัน มุ่งพันธกิจเพื่อโลกยั่งยืน เล็งขยายอายุใช้งานสินค้านานขึ้น ไม่กระทบแผนออกโปรดักส์รุ่นใหม่
