โลกธุรกิจได้เดินทางมาถึงจุดเปลี่ยนครั้งประวัติศาสตร์ เมื่อ “ความร่วมมือ” (Collaboration) ที่เคยเป็นหัวใจของโลกาภิวัตน์กำลังถูกแทนที่ด้วย “การแข่งขันกึ่งร่วมมือ” (Co-opetition) ที่ดุเดือดและซับซ้อนยิ่งขึ้น ท่ามกลางสมการอำนาจโลกที่ภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitics) เข้ามามีบทบาทเหนือภูมิเศรษฐศาสตร์ (Geoeconomics) นี่คือบทสรุปสำคัญจากเวทีเสวนา “The New Transformation Model” ซึ่งระดมผู้บริหารระดับสูงจากองค์กรชั้นนำของไทยและนักวิชาการระดับโลก เพื่อร่วมกันมองภาพอนาคตที่ทุกองค์กรต้องปรับตัวเพื่อความอยู่รอด ไม่ใช่แค่การปฏิรูป (Reform) แต่คือการพลิกโฉม (Transform) ทั้งกระบวนทัศน์
IMD ชี้กรอบ “Future Readiness” สามเสาหลักใหม่ชี้ชะตาประเทศ
ศาสตราจารย์ อาร์ทู โรบริส Director, IMD World Competitiveness Center กล่าวว่า โลกกำลังอยู่ในสภาวะที่ภูมิรัฐศาสตร์ (Geopolitics) เข้ามาขัดขวางภูมิเศรษฐศาสตร์ (Geoeconomics) ความขัดแย้ง สงคราม และแนวคิดสุดโต่ง ได้นำไปสู่สงครามค่าเงิน นโยบายกีดกันทางการค้า และวิกฤติพลังงาน ในทางกลับกัน ปัญหาเศรษฐกิจอย่างความเหลื่อมล้ำและเงินเฟ้อ ก็ได้จุดชนวนสงครามทางสังคมและข้อมูลข่าวสาร จนนำไปสู่วิกฤติประชาธิปไตยในหลายพื้นที่
“เรากำลังอยู่ในโลกที่แตกเป็นเสี่ยง” ศาสตราจารย์ บริส กล่าว พร้อมชี้ว่ากรอบการวัดความสามารถในการแข่งขันแบบดั้งเดิมที่เน้นเรื่อง โครงสร้างพื้นฐาน การศึกษา และนโยบายอุตสาหกรรม นั้นไม่เพียงพออีกต่อไป ในยุคที่ความร่วมมือพหุภาคี (Multilateralism) และการค้าเสรีกำลังถูกแทนที่ด้วยกำแพงภาษีและนโยบายกีดกันทางการค้า
เขานำเสนอแนวคิด “ปัจเจกนิยมแห่งชาติ” (National Individualism) ที่นโยบายของแต่ละประเทศจะเห็นแก่ประโยชน์ของตนเองมากขึ้น และรัฐบาลจะมีบทบาทนำในการขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงอย่างชัดเจน จากวิกฤตการณ์ต่าง ๆ เช่น โควิด-19 และวิกฤติการเงินโลก ทำให้รัฐบาลต้องเข้ามามีบทบาทนำ
กรอบแนวคิดใหม่ที่เรียกว่า “ความพร้อมสู่อนาคต” (Future Readiness) จะถูกขับเคลื่อนด้วย 3 เสาหลักที่ทรงพลังที่สุดในศตวรรษที่ 21 ได้แก่ ทุน (Capital) บุคลากรผู้มีความสามารถ (Talent) และเทคโนโลยี (Technology) โดยศาสตราจารย์ บริส ได้ให้มุมมองที่น่าสนใจว่านโยบายการศึกษาภายในประเทศเริ่มมีความสำคัญลดลง เพราะในโลกยุคใหม่ บริษัทต่าง ๆ สามารถดึงดูดบุคลากรจากที่ใดในโลกก็ได้
โดยความสำเร็จของประเทศจะวัดจากองค์ประกอบ 3 ส่วน คือ 1. พลเมืองที่พร้อมสำหรับอนาคต (Future-Ready Citizens) คือพลเมืองที่มีความเชี่ยวชาญเทคโนโลยี เปิดกว้างทางวัฒนธรรมเพื่อดึงดูดคนเก่งจากภายนอก และมีความรู้ทางการเงินเพื่อวางแผนอนาคตของตนเองได้ 2. บริษัทที่พร้อมสำหรับอนาคต (Future-Ready Companies) คือองค์กรที่คล่องแคล่ว ทำผลงานในปัจจุบันและทรานส์ฟอร์มไปพร้อมกัน กล้าเดิมพันครั้งใหญ่กับอนาคตและให้ความสำคัญกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทุกภาคส่วน ไม่ใช่แค่ลูกค้าหรือผู้ถือหุ้น 3. รัฐบาลที่พร้อมสำหรับอนาคต (Future-Ready Government) คือรัฐบาลที่ทำหน้าที่สนับสนุนภาคเอกชน มีเป้าหมายเพื่อสร้างความเจริญรุ่งเรืองให้กับประชาชน และมีวินัยทางการคลังที่แข็งแกร่ง
บทเรียนจากสนามจริง: เมื่อ “Transformation” คือ“การอยู่รอด”
มุมมองจากภาคธุรกิจ ตอกย้ำถึงความรุนแรงของคลื่นลมแห่งการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นจริง ซึ่งการปรับตัวเพียงเล็กน้อยไม่เพียงพออีกต่อไป แต่ต้องอาศัยการพลิกโฉมองค์กรครั้งใหญ่
ธีรพงศ์ จันศิริ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท ไทยยูเนี่ยน กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) สะท้อนภาพความท้าทายที่ถาโถมเข้าใส่อุตสาหกรรมอาหารทะเลอย่างหนักหน่วงราวกับพายุที่สมบูรณ์แบบ ตั้งแต่การหยุดชะงักของซัพพลายเชน ภาวะเงินเฟ้อ กำลังซื้อที่ลดลงทั่วโลก ความขัดแย้งทางภูมิรัฐศาสตร์ ไปจนถึงกำแพงภาษีจากสหรัฐฯ ที่เกือบทำให้ธุรกิจต้องหยุดชะงักในชั่วข้ามคืน
เขายอมรับว่าก่อนหน้านี้บริษัทพยายามปรับปรุงการดำเนินงานมาโดยตลอด แต่ในสถานการณ์เช่นนี้ การเปลี่ยนแปลงเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพออีกต่อไป สำหรับเรา การทรานส์ฟอร์มคือการอยู่รอด”
เขาเล่าว่าองค์กรเติบโตจากการควบรวมกิจการ ซึ่งทำให้เกิดไซโลและมีความเก่งกาจในการเพิ่มความซับซ้อนและกระบวนการทำงานโดยไม่รู้ตัว ด้วยเหตุนี้ บริษัทจึงได้เริ่มเส้นทางการพลิกโฉมเป็นเวลา 2 ปี ตั้งแต่ปี 2023 ภายใต้เป้าหมายหลัก 3 ประการคือ เรียบง่ายขึ้น (Simpler) กระชับขึ้น (Leaner) และเร็วขึ้น (Faster) โดยมีที่ปรึกษาภายนอกเข้ามาชี้แนะตลอดเส้นทาง
อย่างไรก็ตาม อุปสรรคที่ใหญ่ที่สุดไม่ใช่เรื่องกลยุทธ์ แต่เป็นเรื่องของวัฒนธรรมองค์กร Mindset และความรับผิดชอบ (Accountability) ซึ่งเป็นสิ่งที่เปลี่ยนแปลงได้ยากที่สุด
ขณะที่ ชาติศิริ โสภณพนิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธนาคารกรุงเทพ จำกัด (มหาชน) ในฐานะผู้ขับเคลื่อนภาคการเงิน ได้ชี้ให้เห็นถึงความสำคัญของรากฐานทางเทคโนโลยีและการสร้างพลวัตภายในองค์กร ปัจจุบันธุรกรรมกว่า 90% เกิดขึ้นบนมือถือ ความท้าทายคือการนำข้อมูลมหาศาล (Rich Data) มาทำความเข้าใจลูกค้าเพื่อออกแบบบริการที่ตอบสนองเป็นรายบุคคล (Personalization) ซึ่งเกิดขึ้นได้เพราะรากฐานของแพลตฟอร์มการชำระเงินที่ถูกพัฒนามานานหลายปี
เพื่อขับเคลื่อนการเปลี่ยนแปลงจากภายใน ธนาคารได้ริเริ่มโครงการที่ให้แต่ละหน่วยงานนำเสนอโปรเจกต์การใช้เทคโนโลยีและ AI โดยมีทั้งการแข่งขันและร่วมมือกัน เพื่อสร้างพลวัตและกระตุ้นให้เกิดการปรับใช้เทคโนโลยีอย่างเป็นรูปธรรม
นอกจากนี้ ชาติศิริยังได้เชื่อมโยงแนวคิดนี้เข้ากับภาพใหญ่ของเศรษฐกิจ โดยอ้างอิงถึงโมเดลห้างสรรพสินค้าที่ร้านค้าต่าง ๆ แม้จะแข่งขันกัน แต่ก็ต้องร่วมมือกันทำให้ห้างโดยรวมน่าดึงดูด เพื่อดึงดูดลูกค้าเข้ามา ซึ่งเป็นแนวทางเดียวกับที่ธนาคารต้องทำ คือสนับสนุนลูกค้าโดยเฉพาะกลุ่ม SME ให้สามารถเติบโตและแข่งขันได้ในตลาดที่ใหญ่ขึ้นอย่างอาเซียนและ RCEP
เทคโนโลยีและ Mindset: กุญแจสำคัญสู่การพลิกโฉม
ในฐานะผู้ขับเคลื่อนเทคโนโลยี ดร.ชวพล จริยาวิโรจน์ กรรมการผู้จัดการ บริษัท หัวเว่ย เทคโนโลยี่ (ประเทศไทย) มองว่าเทคโนโลยีไม่ใช่แฟชั่น แต่เป็นเครื่องมือสำคัญในการแก้ปัญหา โดยมีจุดเริ่มต้นจากการ รับฟังความท้าทายของลูกค้า ภาครัฐ และอุตสาหกรรมต่าง ๆ อย่างลึกซึ้ง ไม่ว่าจะเป็นภาคการเงินที่ต้องการยกระดับประสบการณ์ลูกค้าและต่อสู้กับการฉ้อโกง ภาคการผลิตที่กำลังทรานส์ฟอร์มอย่างรวดเร็ว หรือภาครัฐที่ต้องการผลักดันประเทศสู่การเป็นศูนย์กลางสุขภาพ (Wellness Hub) ซึ่งหัวเว่ยจะนำโจทย์เหล่านี้มาสู่การวิจัยและพัฒนา ซึ่งบริษัททุ่มเทงบประมาณถึง 20-25% ของรายได้ในแต่ละปี
ดร.ชวพล ชี้ว่าการเปลี่ยนแปลงครั้งประวัติศาสตร์มักถูกขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีสองด้านเสมอมาคือ เทคโนโลยีสารสนเทศ (ICT) และเทคโนโลยีพลังงาน (Energy) ซึ่งในปัจจุบันทั้งสองสิ่งนี้ได้ถูกกล่าวถึงในประโยคเดียวกันบ่อยขึ้น ผ่านโจทย์ใหญ่อย่าง “Digital Transformation และ Sustainability”
การมาถึงของ AI และ Data Center ที่ต้องใช้พลังงานมหาศาล ยิ่งทำให้เทคโนโลยีพลังงานสะอาดและ Smart Grid มีความสำคัญอย่างยิ่ง ซึ่งหัวเว่ยได้ทำงานร่วมกับองค์กรอย่าง กฟภ. (PEA) เพื่อนำเทคโนโลยีมาสร้างเสถียรภาพด้านพลังงานให้เกิดขึ้นจริง
กุญแจสำคัญที่ทำให้องค์กรอย่างหัวเว่ยพร้อมรับมือการเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอคือวัฒนธรรมองค์กรที่เรียกว่า “การทำลายล้างตัวเอง” (Self-disruption)
“เราไม่เคยทึกทักเอาว่าเทคโนโลยีที่ดีที่สุดของเราในวันนี้ จะยังคงดีที่สุดในอีก 6 เดือนข้างหน้า DNA ของเราคือการหาจุดอ่อนในเทคโนโลยีและการดำเนินงานของตัวเองอยู่เสมอ” ดร.ชวพล กล่าว
เขาอธิบายเพิ่มเติมว่า ปรัชญานี้คือเกราะป้องกันองค์กรจากการเป็น “เหยื่อของความสำเร็จของตัวเอง” ซึ่ง Mindset นี้ถูกนำมาใช้จริงผ่านการทำงานที่ยืดหยุ่น
“เราไม่มีแผน 3-5 ปีอีกต่อไปแล้ว เป้าหมายที่เราตั้งไว้ต้นปีสามารถเปลี่ยนแปลงได้เสมอ มันไม่เคยหยุดนิ่ง”
วัฒนธรรมนี้ต้องเริ่มต้นตั้งแต่กระบวนการสรรหาบุคลากร และปลูกฝังวัฒนธรรมที่เปิดกว้างให้พนักงานทุกระดับสามารถแสดงความคิดเห็นได้อย่างอิสระ และพร้อมรับฟังความคิดเห็นเชิงลบจากทั้งเพื่อนร่วมงานและลูกค้า เพื่อนำไปสู่การพัฒนาอย่างไม่หยุดยั้ง
ตำราการบริหารธุรกิจเล่มเก่าได้ถูกฉีกทิ้งไปแล้ว ชัยชนะในสมรภูมิยุคใหม่ที่เต็มไปด้วยการแข่งขันและนโยบายที่เห็นแก่ประโยชน์แห่งชาติ ไม่ได้วัดกันที่ขนาดหรือความสำเร็จในอดีตอีกต่อไป แต่ขึ้นอยู่กับความสามารถในการพลิกโฉมองค์กรอย่างสิ้นเชิง (Transformation) โดยมี “ทุน-บุคลากร-เทคโนโลยี” เป็นอาวุธสำคัญ ควบคู่ไปกับ Mindset ที่กล้า “ทำลายล้างตัวเอง” เพื่อสร้างสิ่งใหม่ และภาครัฐที่ต้องวางนโยบายอย่างมีเสถียรภาพเพื่อเป็นผู้นำที่เข้มแข็ง ดังที่ศาสตราจารย์ บริส สรุปไว้อย่างเฉียบคมว่า วันนี้เราต้อง “ไม่เพียงแค่ปฏิรูป แต่ต้องพลิกโฉม” (Don’t reform, but transform) เพราะนี่คือหนทางรอดเดียวของธุรกิจในโลกที่ไม่เหมือนเดิมอีกต่อไป
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
สวนกระแส AI! ผู้เชี่ยวชาญชี้ทางรอดคือการกลับไป ‘อ่าน-เขียน’ ทุกวัน
