ในยุคสมัยที่ทุกองค์กรต่างตื่นตัวและเร่งระดมสรรพกำลังเพื่อนำปัญญาประดิษฐ์ (AI) และเทคโนโลยีขั้นสูงมาใช้เป็นเครื่องมือเพื่อความอยู่รอดทางธุรกิจ ชอน หว่อง (Shaun Wong) ผู้บริหารระดับสูงด้านการวางแผนกลยุทธ์ (Chief Corporate Planning Officer) แห่ง CP AXTRA ผู้อยู่เบื้องหลังการขับเคลื่อนอาณาจักรค้าปลีกยักษ์ใหญ่อย่างแม็คโครและโลตัส ได้เปิดเผยถึงเบื้องลึกของการบริหารจัดการองค์กรที่มีพนักงานขับเคลื่อนกว่า 100,000 ชีวิต ให้ก้าวทันพลวัตของโลกดิจิทัล บนเวที DigiTech ASEAN Thailand
มุมมองที่คุณชอนสะท้อนออกมา ชี้ให้เห็นว่าความสำเร็จของการเปลี่ยนผ่านองค์กร (Digital Transformation) ไม่ได้เกิดจากการทุ่มงบประมาณมหาศาลเพื่อกว้านซื้อเทคโนโลยีทุกอย่างที่ขวางหน้า แต่หัวใจสำคัญคือความเข้าใจในรายละเอียดของเนื้องานและการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่เฉียบขาด ว่าในสมรภูมิธุรกิจนี้ สิ่งใดคือหัวใจสำคัญที่องค์กรควรลงทุนลงแรงพัฒนาขึ้นเอง (Build) และสิ่งใดที่ควรเลือกจับมือกับพันธมิตร (Partner) เพื่อสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันที่ยั่งยืนที่สุด นี่คือศิลปะการบริหารทรัพยากรที่แยกแยะระหว่างผู้ตามและผู้นำในโลกธุรกิจยุคใหม่
ยุทธศาสตร์เทคโนโลยี: “สร้าง” ในสิ่งที่ใช่ “ร่วมมือ” ในสิ่งที่เสริม
ภายใต้บทบาทการนำทัพด้านเทคโนโลยีของ CP AXTRA สิ่งหนึ่งที่ คุณชอน หว่อง เน้นย้ำว่าเป็นกุญแจสำคัญของการบริหารจัดการทรัพยากร คือศิลปะการตัดสินใจเลือกระหว่างการสร้างเองหรือการจับมือพันธมิตร โดยเขาได้ขยายความถึงหลักคิดเบื้องหลังการบริหารทีมวิศวกรซอฟต์แวร์กว่า 600 ชีวิต ว่าไม่ได้มีไว้เพื่อสร้างทุกอย่างในโลก แต่มีไว้เพื่อโฟกัสกับหัวใจสำคัญที่ส่งผลต่อความเป็นตายของธุรกิจเท่านั้น
ในมุมมองของเขา ระบบที่เป็นเส้นเลือดใหญ่ของธุรกิจค้าปลีกอย่าง ระบบจัดการคำสั่งซื้อ (Order Management System – OMS) และ ระบบบริหารจัดการคลังสินค้า (Warehouse Management System – WMS) คือสิ่งที่บริษัทเลือกที่จะลงทุนพัฒนาขึ้นเองภายในบ้าน (In-house) เหตุผลสำคัญไม่ได้มีเพียงแค่เรื่องความปลอดภัยของข้อมูล แต่คือความยืดหยุ่นและความไวในการตอบสนองลูกค้า
เนื่องจากปริมาณคำสั่งซื้อที่หลั่งไหลเข้ามาจากหลายช่องทาง ทั้ง Makro Pro และ Lotus’s Smart App จำเป็นต้องมีระบบกลางที่แม่นยำในการบริหารจัดการ และที่สำคัญที่สุดคือ หากพฤติกรรมหรือความต้องการของลูกค้าเปลี่ยนแปลงไป ทีมงานภายในสามารถรื้อและปรับปรุงระบบซึ่งเป็นธุรกิจหลัก (Core Business) ได้ทันทีโดยไม่ต้องรอคิวจากผู้ให้บริการภายนอก
ในทางตรงกันข้าม สำหรับส่วนงานสนับสนุนอื่น ๆ ที่ไม่ใช่ความเชี่ยวชาญหลักและมีผู้เล่นระดับโลกทำได้ดีอยู่แล้ว เช่น ระบบโลจิสติกส์ (Logistic Systems) ทาง CP Extra เลือกใช้ยุทธศาสตร์การจับมือกับพันธมิตรที่มีเทคโนโลยีที่ดีที่สุด (Best Technology) แทนการสร้างใหม่ วิธีคิดเช่นนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานความเป็นจริงที่ว่า องค์กรไม่สามารถทำทุกอย่างเองทั้งหมดได้ในเวลาเดียวกัน จึงต้องจัดลำดับความสำคัญ (Prioritize) และเลือกใช้วิธีการร่วมสร้าง (Co-create) กับพันธมิตร เพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่รวดเร็วและมีประสิทธิภาพสูงสุด
ความละเอียดในระดับอัลกอริทึม: เมื่อระบบต้องคิดและวางแผนแทนคน
ภายใต้หน้าจอแอปพลิเคชันที่ดูใช้งานง่าย ความท้าทายที่แท้จริงของการทำ Digital Transformation ในธุรกิจค้าปลีกคือการเชื่อมต่อโลกดิจิทัลเข้ากับความวุ่นวายในโลกแห่งความเป็นจริง โดยเฉพาะในขั้นตอนการจัดการคำสั่งซื้อที่ละเอียดอ่อน การพัฒนาระบบของ Makro Pro จึงไม่ได้หยุดอยู่เพียงแค่การสร้างหน้าร้านออนไลน์สำหรับรับออเดอร์ แต่หัวใจสำคัญอยู่ที่การออกแบบตรรกะการทำงานของระบบหลังบ้าน (Back-end Logic) ให้มีความฉลาดพอที่จะควบคุมคุณภาพสินค้าแทนมนุษย์ได้
คุณชอน หว่อง ได้ชี้ให้เห็นถึงเบื้องหลังการทำงานของระบบบริหารจัดการคลังสินค้าที่ถูกพัฒนาขึ้นมาเพื่อแก้ปัญหาหน้างานอย่างเจาะจง โดยเฉพาะกระบวนการจัดเตรียมสินค้า หรือ Picking ซึ่งระบบไม่ได้ทำหน้าที่เพียงแค่บอกรายการสินค้าที่ต้องหยิบ แต่ทำหน้าที่เป็นเหมือนผู้นำทางอัจฉริยะที่ช่วยบริหารจัดการเส้นทางเดิน (Route Optimization) ให้กับพนักงานภายในสาขา
ความลึกซึ้งของระบบนี้อยู่ที่การเขียนโปรแกรมโดยคำนึงถึงธรรมชาติของสินค้าแต่ละประเภท ระบบจะถูกออกแบบให้ประมวลผลลำดับการหยิบสินค้าที่ถูกต้องตามหลักการรักษาคุณภาพ โดยจะสั่งการให้พนักงานเดินไปหยิบสินค้าประเภทของแห้งหรือสินค้าที่มีน้ำหนักมากก่อน เช่น ข้าวสารหรือน้ำมันพืช จากนั้นจึงค่อยนำทางวนไปหยิบสินค้าประเภทของสดที่เน่าเสียได้ง่ายอย่างเนื้อไก่หรืออาหารทะเลเป็นรายการสุดท้ายก่อนปิดถุง
รายละเอียดทางเทคนิคเหล่านี้ไม่ใช่เรื่องเล็กน้อย แต่เป็นหัวใจสำคัญของการควบคุมคุณภาพ เพราะหากปล่อยให้ลำดับการหยิบผิดพลาด หรือปล่อยให้พนักงานตัดสินใจเองโดยไร้แบบแผน สินค้าประเภทของสดอาจถูกหยิบออกมาก่อนและสูญเสียความเย็นระหว่างรอขั้นตอนอื่น ๆ จนส่งผลต่อความสดใหม่เมื่อถึงมือลูกค้า กรณีศึกษานี้จึงเป็นตัวอย่างที่ชัดเจนว่า การเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลที่แท้จริงไม่ใช่แค่การเขียนโค้ดให้ระบบทำงานได้ แต่คือการนำความใส่ใจในรายละเอียดและความเข้าใจในมาตรฐานสินค้า มาแปลงเป็นอัลกอริทึมที่แม่นยำ เพื่อให้เทคโนโลยีทำหน้าที่ดูแลคุณภาพแทนคนได้อย่างสมบูรณ์แบบ
นวัตกรรมที่เกิดจากความเข้าอกเข้าใจ: จากบริการส่งด่วนสู่ “รุ่งอรุณแห่งการจัดส่ง” (Dawn Delivery)
นอกเหนือไปจากการแก้ปัญหาพื้นฐานด้านความเร็วในการจัดส่งสินค้าแล้ว สิ่งที่คุณชอน หว่อง และทีมงาน CP Extra ให้ความสำคัญอย่างยิ่งคือการพัฒนาบริการที่เกิดจากความเข้าใจในวิถีชีวิตของลูกค้าอย่างลึกซึ้ง จนนำไปสู่การยกระดับบริการจากเพียงแค่ความเร็ว ไปสู่ความแม่นยำในจังหวะเวลา
เขาอธิบายถึงลำดับขั้นของการพัฒนาเทคโนโลยี (Roadmap) ว่าหลังจากที่บริษัทได้เปิดตัวบริการจัดส่งสินค้ากลุ่มของสดภายใน 3 ชั่วโมง (3-hour delivery) เพื่อแก้ปัญหาเรื่องความสดใหม่แล้ว ก้าวต่อไปที่กำลังจะเกิดขึ้นคือบริการที่เรียกว่า “Dawn Delivery” หรือการจัดส่งสินค้าในช่วงเช้ามืด
นวัตกรรมบริการนี้ไม่ได้เกิดขึ้นจากการนั่งเทียนเขียนโปรแกรมในห้องแอร์ แต่เกิดจากการลงไปสังเกตพฤติกรรมหน้างานและทำความเข้าใจวงจรชีวิตของผู้ประกอบการรายย่อย โดยเฉพาะกลุ่มร้านโชห่วยและร้านอาหาร (HoReCa) ซึ่งเป็นลูกค้ากลุ่มหลัก ทีมงานพบว่าลูกค้ากลุ่มนี้ต้องตื่นแต่เช้าตรู่เพื่อเตรียมร้านหรือเตรียมวัตถุดิบก่อนที่ลูกค้าของพวกเขาจะมาถึง หากสินค้าไปส่งสายเพียงนิดเดียว อาจหมายถึงการเสียโอกาสในการขายตลอดทั้งช่วงเช้า
ดังนั้น โจทย์ของการพัฒนา Dawn Delivery จึงไม่ใช่แค่การส่งของให้ถึง แต่เป็นการส่งให้ทันก่อนที่วันใหม่จะเริ่มขึ้น (Before the day starts) เพื่อให้ผู้ประกอบการมีสินค้าพร้อมขายทันทีที่เปิดร้าน กรณีศึกษานี้เป็นเครื่องพิสูจน์ที่ชัดเจนว่า เทคโนโลยีที่ดีที่สุดไม่ได้วัดกันที่ความซับซ้อนของซอฟต์แวร์ แต่วัดกันที่ความสามารถในการสอดประสานเข้ากับจังหวะชีวิตของผู้ใช้งานได้อย่างแนบเนียน และช่วยให้ธุรกิจของพวกเขาดำเนินไปได้อย่างราบรื่นที่สุด
การลงพื้นที่จริงเพื่อทลายกำแพง “หอคอยงาช้าง“: เมื่อข้อมูลตัวเลขไม่อาจบอกความเจ็บปวดของคนทำงาน
อุปสรรคที่มองไม่เห็นแต่ส่งผลกระทบร้ายแรงที่สุดต่อการเปลี่ยนผ่านองค์กร คือช่องว่างทางความเข้าใจระหว่างผู้บริหารระดับสูงและพนักงานระดับปฏิบัติการ คุณชอน หว่อง เปรียบเปรยสถานการณ์นี้ว่าเป็นกับดักของ “หอคอยงาช้าง” (Ivory Tower) ที่ซึ่งผู้บริหารมักจะนั่งพิจารณาแต่ตัวเลขผลกำไรขาดทุน (P&L) หรือยอดขายอยู่บนยอดตึก โดยหลงลืมไปว่ารายงานเหล่านั้นไม่สามารถสะท้อนความเจ็บปวด หรืออุปสรรคที่แท้จริงในการทำงานได้
เขาเสนอทางออกด้วยแนวคิด “Hands on ground” หรือการที่ผู้บริหารต้องยอมมือเปื้อนดิน ลงไปสวมบทบาทเป็นผู้ปฏิบัติงานจริง ไม่ว่าจะเป็นการลองไปจัดของในคลังสินค้า หรือลองขับรถส่งของ เพื่อให้สัมผัสถึงความยากลำบากที่พนักงานต้องเผชิญในแต่ละวัน
กรณีศึกษาที่สะท้อนเรื่องนี้ได้ชัดเจนที่สุดคือ เรื่องราวในคลังสินค้าของแม็คโคร ซึ่งมีพนักงานหญิงปฏิบัติงานอยู่จำนวนมาก ในมุมมองของผู้บริหาร สินค้าประเภทผงซักฟอกขนาด 20 กิโลกรัม เป็นสินค้าขายดีที่สร้างยอดขายได้งดงาม ตัวเลขในรายงานจึงไม่เคยฟ้องว่ามีปัญหา แต่เมื่อผู้บริหารได้ลงไปลองหยิบสินค้านั้นด้วยตัวเอง จึงได้ค้นพบความจริงว่า การยกของหนักขนาดนั้นเป็นภาระทางร่างกายที่หนักหนาสาหัสมากสำหรับพนักงานหญิง
การค้นพบนี้ไม่ได้นำไปสู่การตำหนิ แต่ก่อให้เกิดความเข้าอกเข้าใจและนำไปสู่การแก้ปัญหาที่ตรงจุด คือการจัดหาเครื่องมือทุ่นแรงหรือปรับเปลี่ยนวิธีการทำงานเพื่อลดภาระของพนักงาน สิ่งนี้พิสูจน์ให้เห็นว่า การบริหารงานด้วยการลงมือทำจริงไม่เพียงแต่ช่วยแก้ปัญหาที่มองไม่เห็นด้วยตาเปล่า แต่ยังเป็นการซื้อใจพนักงานได้ดีที่สุด เพราะเป็นการส่งสัญญาณว่าผู้บริหารไม่ได้แค่นั่งสั่งการอยู่บนหอคอย แต่พร้อมที่จะลงมาช่วยแบกรับและแก้ไขปัญหาไปพร้อมกับพวกเขา
กลยุทธ์การบริหารคน: สร้าง “Change Agents” เพื่อเปลี่ยนแรงต้านเป็นความร่วมมือ
ในสมรภูมิของการปฏิรูปองค์กร ศัตรูตัวฉกาจที่รับมือยากที่สุดมักไม่ใช่เทคโนโลยีที่ซับซ้อน แต่คือความกลัวต่อความไม่แน่นอนของมนุษย์ ซึ่งนำไปสู่แรงต่อต้านการเปลี่ยนแปลง คุณชอน หว่อง ได้ถ่ายทอดกลยุทธ์การบริหารคนที่แยบคาย โดยเน้นย้ำว่าผู้นำไม่ควรพยายามบีบบังคับให้พนักงานทุกคนเปลี่ยนพฤติกรรมพร้อมกันในทันที เพราะนอกจากจะไม่ได้ผลแล้ว ยังอาจสร้างบรรยากาศเชิงลบในองค์กร
ทางออกที่ยั่งยืนกว่าคือการเฟ้นหาและมุ่งเน้นไปที่กลุ่มพนักงานที่มีทัศนคติเปิดกว้างและพร้อมเรียนรู้ก่อนเป็นกลุ่มแรก บุคคลเหล่านี้คือหมากตัวสำคัญที่เรียกว่า “ผู้นำการเปลี่ยนแปลง” (Change Agents) หน้าที่ของพวกเขาไม่ใช่แค่การทดลองใช้ระบบใหม่ แต่คือการพิสูจน์ให้เพื่อนร่วมงานเห็นถึงประโยชน์ที่จับต้องได้
โดยยกตัวอย่างให้เห็นภาพชัดเจนถึงการเปลี่ยนมุมมองของพนักงานด้วยผลลัพธ์เชิงประจักษ์ เช่น การชี้ให้เห็นว่าเมื่อนำระบบใหม่มาใช้ งานจัดเรียงสินค้าที่เคยต้องใช้เวลาตรากตรำทำถึง 7 ชั่วโมง จะเสร็จสิ้นลงภายในเวลาเพียง 3 ชั่วโมงเท่านั้น ซึ่งหมายความว่าพนักงานจะมีเวลาเหลืออีก 3-4 ชั่วโมงเพื่อไปพักผ่อนหรือพัฒนาทักษะด้านอื่น
เมื่อผู้นำทางความคิดเหล่านี้เริ่มส่งเสียงบอกเล่าประสบการณ์ดี ๆ ให้คนรอบข้างฟัง แรงกระเพื่อมทางบวกจะค่อย ๆ ขยายวงกว้างออกไป พนักงานที่เคยต่อต้านจะเริ่มคลายความกังวลและหันมาเปิดใจยอมรับเทคโนโลยีโดยธรรมชาติ ซึ่งถือเป็นวิถีทางที่นุ่มนวลและยั่งยืนกว่าการใช้อำนาจสั่งการจากเบื้องบนเพียงอย่างเดียว
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
CP Axtra: กลยุทธ์ Zero Waste จัดการขยะอาหารและพลาสติกสู่เศรษฐกิจหมุนเวียน
‘เลิกเชื่อคน’ เชื่อ ‘คณิตศาสตร์’: เจาะ Network of Trust บน Blockchain
SCBX ข้ามยุคสู่ ‘Agentic AI’ เพิ่ม ‘Agent Layer’ เปลี่ยนมนุษย์เป็น ‘วาทยกร’
