หากเปรียบเปรยพลวัตของธุรกิจร้านอาหารเป็นเสมือนอุณหภูมิของน้ำซุปในหม้อต้ม สภาวะการแข่งขันของตลาดสุกี้และชาบูในประเทศไทยประจำปี 2568 คงต้องนิยามว่ากำลังร้อนแรงจนทะลุจุดเดือดไปเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ซึ่งความดุเดือดนี้มิได้เกิดจากรสชาติที่เผ็ดร้อนของน้ำซุปหม่าล่าแต่อย่างใด หากแต่เกิดจากการไหลบ่าของเม็ดเงินลงทุนมหาศาลและการขยับตัวครั้งประวัติศาสตร์ของกลุ่มทุนยักษ์ใหญ่ ที่ต่างส่งสัญญาณออกมาอย่างชัดเจนว่า ยุคสมัยของการต่างคนต่างโตได้สิ้นสุดลงแล้ว และอุตสาหกรรมกำลังก้าวเข้าสู่ยุคปลาใหญ่กินปลาเล็ก หรือการควบรวมกิจการเพื่อจับคู่ครองตลาดอย่างแท้จริง
ภายใต้สมรภูมินี้ที่มีเดิมพันเป็นส่วนแบ่งเค้กก้อนโตมูลค่ามหาศาล ประมาณ 23,000 – 25,000 ล้านบาทนั้น ฉากทัศน์ใหม่ของสงครามธุรกิจครั้งนี้จึงมิได้ตัดสินกันที่เรื่องของรสชาติอาหารเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป แต่คือการขับเคี่ยวกันด้วยเกมการเงิน (Money Game) ควบคู่ไปกับการบริหารจัดการที่เป็นเลิศ (Operation Excellence) ซึ่งถือเป็นปัจจัยชี้ขาดสำคัญที่หากผู้เล่นรายใดก้าวพลาดเพียงนิดเดียว อาจหมายถึงจุดจบที่ต้องม้วนเสื่อกลับบ้านและออกจากตลาดไปในที่สุด
ดีลประวัติศาสตร์: นัยสำคัญเมื่อ “เซ็นทรัล” รุกสมรภูมิหม้อร้อน
ปรากฏการณ์ที่สร้างแรงสั่นสะเทือนให้กับวงการธุรกิจอาหารส่งท้ายปี คงหนีไม่พ้นการขยับตัวครั้งสำคัญของ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) ผู้นำด้านธุรกิจอาหารระดับประเทศ ที่ตัดสินใจทุ่มเม็ดเงินลงทุนกว่า 940 ล้านบาท เพื่อเข้าถือหุ้นในสัดส่วน 40% ของ “ลัคกี้ สุกี้” (Lucky Suki) ภายใต้การบริหารของบริษัท มิราเคิล แพลนเนท จำกัด
การร่วมทุนในครั้งนี้ มิใช่เป็นเพียงการเข้าซื้อกิจการเพื่อหวังผลกำไรระยะสั้น หากแต่เป็นการวางหมากทางยุทธศาสตร์ที่ผ่านการคำนวณมาอย่างแยบยล ซึ่งสามารถอธิบายความสำคัญได้ใน 2 มิติหลัก คือ
- จิ๊กซอว์ชิ้นสำคัญสู่การครอบครอง “ตลาดแมส” (Mass Market) สำหรับ CRG ซึ่งมีความเชี่ยวชาญในการบริหารจัดการเชนร้านอาหาร การดึง “ลัคกี้ สุกี้” เข้ามาในพอร์ตโฟลิโอ เปรียบเสมือนการค้นพบทางลัดในการเจาะเข้าสู่ตลาดสุกี้บุฟเฟต์ราคาประหยัด ซึ่งเป็นตลาดที่มีฐานผู้บริโภคขนาดใหญ่และมีอัตราการเติบโตสูงที่สุดในขณะนี้ โดย ลัคกี้ สุกี้ ได้พิสูจน์ศักยภาพของตนเองให้เป็นที่ประจักษ์แล้ว ด้วยผลประกอบการรายได้ที่ทะลุหลัก 1,000 ล้านบาทในปี 2567 สะท้อนให้เห็นถึงความแข็งแกร่งของแบรนด์ที่พร้อมจะถูกต่อยอดให้เติบโตอย่างก้าวกระโดด
- การสร้าง “แต้มต่อที่ยากจะไล่ตาม” ด้วยระบบนิเวศทางธุรกิจ ในมุมของ ลัคกี้ สุกี้ การได้พันธมิตรระดับบิ๊กคอร์ปอย่างกลุ่มเซ็นทรัลมาร่วมทัพ เปรียบเสมือนการติดอาวุธหนักที่สร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่งอย่างมหาศาล หรืออาจกล่าวได้ว่าเป็นการสร้าง “แต้มต่อที่ยากจะไล่ตาม” ในทันที
ในแง่ของความได้เปรียบด้านทำเลที่ตั้งหรือ Prime Location นั้น ลัคกี้ สุกี้ จะได้รับสิทธิ์พิเศษในการเข้าถึงพื้นที่เช่าศักยภาพสูงภายในศูนย์การค้าเครือเซ็นทรัลทั่วประเทศ ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญของการทำธุรกิจรีเทลให้ประสบความสำเร็จ ควบคู่ไปกับความได้เปรียบด้านต้นทุน (Economies of Scale( ที่เกิดจากการเชื่อมต่อกับระบบห่วงโซ่อุปทาน (Supply Chain) มาตรฐานระดับโลกของ CRG ซึ่งปัจจัยนี้จะช่วยให้แบรนด์สามารถบริหารจัดการต้นทุนวัตถุดิบได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดและยากที่คู่แข่งรายอื่นจะเลียนแบบได้
ด้วยปัจจัยสนับสนุนเหล่านี้ นำมาสู่การตั้งเป้าหมายที่ท้าทายร่วมกันในการเร่งขยายสาขาให้ครบ 120 แห่ง และสร้างรายได้รวมแตะระดับ 5,000 ล้านบาท ภายในระยะเวลา 3 ปี ซึ่งจะเป็นจุดเปลี่ยนสำคัญที่ทำให้สมรภูมิสุกี้เมืองไทยร้อนระอุยิ่งกว่าเดิม
อุบัติการณ์ “สามก๊ก” แห่งวงการสุกี้: การปะทะของ 3 ขั้วอำนาจใหม่
เมื่อสมรภูมิธุรกิจสุกี้ไม่ได้มีเพียงผู้เล่นรายเดิมอีกต่อไป แต่ถูกเปลี่ยนภูมิทัศน์ด้วยการเข้ามาของกลุ่มทุนยักษ์ใหญ่ ส่งผลให้โครงสร้างการแข่งขันในปัจจุบันแบ่งแยกออกเป็น 3 ขั้วอำนาจหลัก อย่างชัดเจน ซึ่งแต่ละฝ่ายต่างงัดกลยุทธ์เฉพาะตัวออกมาประชันกันอย่างดุเดือด:
1. ก๊กเจ้าสัว: MK Group กับปฏิบัติการเกมรับด้วย “Fighting Brand”
หลังจากที่ปล่อยให้คู่แข่งหน้าใหม่เข้ามาช่วงชิงส่วนแบ่งตลาด (Market Share) ไปเป็นเวลานาน พี่ใหญ่อย่าง MK Restaurants ได้ตัดสินใจปรับยุทธศาสตร์ครั้งสำคัญด้วยการส่งแบรนด์ลูกอย่าง Bonus Suki หรือ โบนัส สุกี้ ลงมาเป็นทัพหน้าในสมรภูมิสงครามราคาหรือ Price War ด้วยราคาเริ่มต้นเพียง 219 บาท
การเคลื่อนไหวในครั้งนี้ถือเป็นกลยุทธ์เชิงรุก (Strategic Move) ที่น่าจับตามอง เพราะ MK ไม่ได้ลงมาเล่นในสนามนี้ด้วยมือเปล่า หากแต่เลือกใช้ความได้เปรียบจากขนาด (Economies of Scale) เข้าข่มคู่แข่ง โดยดึงจุดแข็งเรื่องมาตรฐานความสะอาด ความปลอดภัย และศักยภาพของระบบครัวกลางที่แข็งแกร่งที่สุดในประเทศไทย มาใช้บริหารจัดการต้นทุนให้ต่ำที่สุด เพื่อบดขยี้คู่แข่งในตลาดระดับล่าง พร้อมทั้งตั้งเป้าหมายที่จะขยายสาขาแบบปูพรมให้ครบ 100 แห่งภายในปี 2570
ปฏิบัติการครั้งนี้สะท้อนนัยของการยอมเจ็บเพื่อจบ กล่าวคือทาง MK ยอมลดทอนภาพลักษณ์ความพรีเมียมลงบางส่วน เพื่อส่งแบรนด์ลูกไปสร้างป้อมปราการสำหรับป้องกันไม่ให้ฐานลูกค้าระดับแมสถูกเจาะไปมากกว่านี้ ซึ่งถือเป็นการเดินเกมเพื่อรักษาอาณาจักรธุรกิจในระยะยาวอย่างแท้จริง
–ยักษ์ตื่น MK ส่ง ‘โบนัสสุกี้’ ทุบตลาดหม้อไฟ 219 บาท ปูพรม 100 สาขา ท้าชนทุกค่าย
2. ก๊กมหาชน: สุกี้ตี๋น้อย (Teenoi) ผู้นำที่ต้องหนีกับดักของตัวเอง
ในส่วนของสุกี้ตี๋น้อยที่ยังคงครองตำแหน่งจ่าฝูงที่แข็งแกร่งที่สุดในตลาดแมส ณ ปัจจุบัน โดยมีการคาดการณ์รายได้ปี 2568 ว่าจะทะลุเพดาน 9,000 ล้านบาท ทว่าท่ามกลางตัวเลขรายได้ที่สวยหรูนั้น กลับมีสัญญาณเตือนจากตัวเลขกำไรสุทธิในช่วง 9 เดือนแรกของปีที่เริ่มหดตัวลงเหลือ 803 ล้านบาท ซึ่งเป็นเครื่องบ่งชี้สำคัญว่าสงครามราคากำลังกัดกินผลกำไรของผู้เล่นทุกรายอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
เพื่อเป็นการแก้เกมดังกล่าวและหาทางหนีทีไล่ ตี๋น้อยจึงเริ่มขยับตัวหนีจากน่านน้ำสีเลือด (Red Ocean) ด้วยการเปิดตัวโมเดลธุรกิจใหม่ในชื่อ Teenoi Gold ที่ระดับราคา 499++ บาท ซึ่งถือเป็นการยกระดับแบรนด์ครั้งสำคัญเพื่อเจาะกลุ่มลูกค้าพรีเมียมแมส การเดินหมากครั้งนี้มีเป้าหมายเพื่อสร้างภาพจำใหม่ว่าตี๋น้อยก็หรูได้ ซึ่งจะช่วยเพิ่มอัตรากำไรต่อหัวให้สูงขึ้น และยังช่วยลดความเสี่ยงจากการพึ่งพาตลาดราคาประหยัดเพียงอย่างเดียวอีกด้วย
–‘สุกี้ตี๋น้อย, MizuMi, iHave CPU, Rock Group’ 4 วิธีคิดพลิกตลาด SME
3. ก๊กนักรบทุนหนา: Lucky Suki x CRG พลังผสานของลูกผสม
สำหรับขั้วอำนาจสุดท้ายที่ถือเป็นตัวแปรที่น่ากลัวที่สุดในสมรภูมินี้ คือการจับมือกันระหว่าง Lucky Suki และ CRG ซึ่งเปรียบเสมือนการผสมผสานจุดแข็งของสองโลกเข้าด้วยกันในรูปแบบ Hybrid Strength โดยจุดแข็งสำคัญของความร่วมมือนี้คือการมีทั้งความคล่องตัว (Agility) ในแบบฉบับของสตาร์ตอัพที่กล้าได้กล้าเสียจากทีมผู้บริหารชุดเดิม ผสานเข้ากับ Corporate Wisdom ซึ่งหมายถึงประสบการณ์อันโชกโชนและระบบบริหารจัดการระดับสากลจากทาง CRG ซึ่งเป้าหมายหลักของความร่วมมือในครั้งนี้มาพร้อมกับการอัดฉีดเม็ดเงินลงทุนมหาศาล เพื่อใช้เร่งสปีดการขยายสาขาแบบก้าวกระโดด อันเป็นยุทธวิธีที่คู่แข่งรายย่อยยากจะทำตามได้ทัน
สัญญาณเตือนภัยจาก “หม่าล่าสายพาน“: เมื่อฟองสบู่แตกและสุสานของผู้แพ้เริ่มปรากฏ
ในขณะที่สมรภูมิหลักกำลังดุเดือดด้วยสงครามของยักษ์ใหญ่ที่ใช้กลยุทธ์ “บุฟเฟต์ราคาประหยัด” เข้าห้ำหั่นกัน อีกฟากฝั่งหนึ่งของธุรกิจกลับกลายเป็นภาพที่ตรงกันข้ามอย่างสิ้นเชิง นั่นคือการล่มสลายของโมเดลธุรกิจ “สุกี้หม่าล่าสายพาน” (A La Carte Conveyor Belt) ที่เคยรุ่งเรืองถึงขีดสุดและเป็นกระแสฟีเวอร์ไปทั่วเมือง
สถานการณ์ที่เกิดขึ้นในปี 2568 นี้ สามารถอธิบายได้ว่าเป็นปีแห่งการ “ล้มหายตายจาก” ของผู้ประกอบการรายย่อย ซึ่งมีปัจจัยเร่งมาจาก 2 สาเหตุหลัก คือ
- ภาวะฟองสบู่แตกจากซัพพลายล้นตลาด (Oversupply Crisis) ในช่วง 1-2 ปีที่ผ่านมา ธุรกิจหม่าล่าสายพานขยายตัวรวดเร็วเกินความต้องการจริงของตลาด (Real Demand) เกิดภาวะ “แห่ทำตามกัน” จนร้านเปิดเรียงรายเต็มทุกมุมเมือง เมื่อกอปรกับกำลังซื้อของผู้บริโภคในภาพรวมที่หดตัวลง ทำให้ตัวเลขยอดขายที่เคยเฟื่องฟูเริ่มดิ่งลงเหว นำไปสู่การปิดกิจการของร้านที่สายป่านไม่ยาวพอ โดยเฉพาะร้านดังย่านพระราม 2 ที่ต้องประกาศยุติกิจการ เป็นเพียงหนึ่งในตัวอย่างที่สะท้อนความรุนแรงของสถานการณ์นี้
- การปรับตัวเพื่อความอยู่รอด: จาก “ความตื่นเต้น” สู่ “ความคุ้มค่า” สัญญาณที่ชัดเจนที่สุดของการเปลี่ยนผ่าน คือการขยับตัวของเจ้าตลาดอย่าง “สุกี้จินดา” ที่จำต้องปรับเปลี่ยนโมเดลธุรกิจบางส่วน มาทดลองตลาดด้วยรูปแบบ “บุฟเฟต์ 299 บาท” เพื่อดึงดูกลุ่มลูกค้ากลับคืนมา
ปรากฏการณ์นี้คือบทพิสูจน์สำคัญทางเศรษฐศาสตร์พฤติกรรมว่า ท้ายที่สุดแล้วผู้บริโภคชาวไทยในยุคเศรษฐกิจฝืดเคือง ยังคงโหยหา “ความคุ้มค่าที่สามารถควบคุมงบประมาณได้” (Fixed Cost) มากกว่าความตื่นเต้นหวือหวาชั่วครั้งชั่วคราว การจ่ายเงินแบบ “บานปลาย” ในรูปแบบสายพาน จึงเริ่มพ่ายแพ้ให้กับความ “ชัดเจน” ของราคาบุฟเฟต์อย่างราบคาบ
Solo Dining: เจาะขุมทรัพย์ “เศรษฐกิจคนโสด” น่านน้ำใหม่ที่ไร้คู่แข่ง
ท่ามกลางสมรภูมิราคาที่ดุเดือดเลือดพล่าน ยังมี “น่านน้ำสีคราม” (Blue Ocean) ขนาดเล็กที่กำลังเติบโตอย่างเงียบเชียบแต่ทรงพลัง นั่นคือเทรนด์ “Solo Dining” หรือวัฒนธรรมการรับประทานอาหารคนเดียว ซึ่งเป็นผลพวงโดยตรงจากการขยายตัวของ “เศรษฐกิจคนโสด” (Solo Economy) ในสังคมเมือง
ปรากฏการณ์นี้ไม่ใช่เรื่องของความเหงา แต่คือวิถีชีวิตใหม่ที่แบรนด์ชั้นนำอย่าง Shabu Baru (ชาบูระดับพรีเมียมสำหรับทานคนเดียว) หรือ Yakiniku Like (ปิ้งย่างสไตล์ Fast Casual) กำลังเร่งขยายสาขาเพื่อรองรับดีมานด์มหาศาล โดยโมเดลธุรกิจนี้มีความน่าสนใจในเชิงเศรษฐศาสตร์ 2 ประการ
- ประสิทธิภาพการทำกำไรจาก “รอบหมุนเวียน” (High Turnover Rate) ในเชิงบริหารจัดการ ร้านอาหารรูปแบบ Solo Dining สามารถสร้างผลกำไรต่อที่นั่ง (Profit per Seat) ได้สูงกว่าร้านทั่วไปอย่างมีนัยสำคัญ เนื่องจากพฤติกรรมของลูกค้าที่มาคนเดียวจะเน้นการรับประทานเป็นหลัก ไม่เน้นการสังสรรค์หรือพูดคุยยืดเยื้อ ส่งผลให้ “อัตราการหมุนเวียนของโต๊ะ” (Turnover Rate) รวดเร็วกว่าโต๊ะใหญ่หลายเท่าตัว ร้านสามารถรับลูกค้าใหม่ได้ถี่ขึ้น สร้างยอดขายได้หลายรอบในหนึ่งช่วงเวลา
- ลูกค้ากลุ่ม “เหงาแต่กระเป๋าหนัก” (High Spending Power) ลูกค้ากลุ่มนี้ไม่ได้มองหาราคาที่ถูกที่สุด แต่มองหา “สุนทรียภาพแห่งความเป็นส่วนตัว” พวกเขาพร้อมที่จะจ่ายในราคาพรีเมียม (Willing to Pay) เพื่อแลกกับความสบายใจ พื้นที่ส่วนตัวที่ไม่ต้องปะปนกับใคร และอิสระในการเลือกเมนูโดยไม่ต้องประนีประนอมกับผู้ร่วมโต๊ะ นี่จึงเป็นตลาดของผู้ที่มีกำลังซื้อสูงและต้องการคุณภาพชีวิต ซึ่งเป็นกลุ่มลูกค้าที่ภักดีต่อแบรนด์หากได้รับประสบการณ์ที่ตอบโจทย์
ปี 2569 และก้าวต่อไป… สู่ยุคแห่งการคัดสรรทางธรรมชาติ (Natural Selection)
จากภาพรวมสถานการณ์ทั้งหมด เป็นหลักฐานเชิงประจักษ์ว่าอุตสาหกรรมสุกี้-ชาบูของไทยกำลังก้าวเข้าสู่เฟสของการ “ควบรวมกิจการเพื่อความแข็งแกร่ง” (Market Consolidation) อย่างสมบูรณ์แบบ ซึ่งเป็นวงจรปกติของธุรกิจที่เมื่อผ่านจุดพีคของการเติบโต จะเข้าสู่ช่วงเวลาแห่งการคัดกรองผู้ที่ “ไม่ใช่ตัวจริง” ออกจากระบบ
อนาคตของตลาดนับจากนี้ จะถูกแบ่งแยกด้วยเส้นขนานของชะตากรรม
เมื่อพิจารณาถึงทิศทางของอุตสาหกรรมอาหารในปี 2569 จะพบว่าเส้นทางของผู้เกี่ยวข้องแต่ละฝ่ายกำลังมุ่งหน้าไปสู่ชะตากรรมที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง เริ่มต้นที่ชะตากรรมของผู้เล่นรายเล็กหรือกลุ่มผู้ประกอบการเอสเอ็มอีที่มีสายป่านทางการเงินไม่ยาวพอ พวกเขาจำต้องเผชิญกับแรงบีบคั้นมหาศาลจากสภาวะการแข่งขันที่เปลี่ยนไป จนอาจถูกผลักให้ต้องออกจากตลาดหรือเข้าสู่ภาวะ Market Exit ในท้ายที่สุด ซึ่งทางรอดเพียงหนึ่งเดียวที่เหลืออยู่สำหรับผู้ประกอบการกลุ่มนี้ คือการเร่งปรับตัวเข้าสู่ตลาดเฉพาะกลุ่ม (Niche Market) อย่างสุดขั้ว โดยมุ่งเน้นการสร้างจุดขายและความแตกต่างที่หาไม่ได้ในร้านเชนยักษ์ใหญ่เพื่อยึดครองฐานลูกค้าเฉพาะทางไว้ให้มั่น
ในขณะเดียวกัน สำหรับฟากฝั่งของนักลงทุนและผู้ประกอบการนั้น สถานการณ์ปัจจุบันเปรียบเสมือนสัญญาณเตือนภัยระดับสีแดงที่บ่งบอกชัดเจนว่า ยุคของการเติบโตแบบง่าย ๆ (Easy Growth) ได้สิ้นสุดลงแล้วอย่างสมบูรณ์ พื้นที่ยืนในสมรภูมิปีหน้าจะถูกสงวนไว้สำหรับผู้ที่มีความสามารถในการบริหารจัดการต้นทุนได้อย่างเหนือชั้น และผู้ที่มีพันธมิตรทางธุรกิจที่แข็งแกร่งคอยหนุนหลังเท่านั้น จึงจะสามารถประคองธุรกิจให้รอดพ้นจากคลื่นลมแห่งการเปลี่ยนแปลงนี้ไปได้
อย่างไรก็ตาม ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงจนถึงขีดสุดนี้ กลับกลายเป็นปัจจัยบวกที่ส่งผลให้เกิดโอกาสของผู้บริโภค หรืออาจเรียกได้ว่าเป็นยุคทองของผู้บริโภคอย่างแท้จริง เพราะเป็นช่วงเวลาที่ประชาชนจะได้รับประโยชน์สูงสุดจากสงครามราคา และมีทางเลือกในการรับประทานอาหารที่หลากหลายพร้อมความคุ้มค่าที่สุดในรอบทศวรรษ
กล่าวโดยสรุปได้ว่า ธุรกิจร้านอาหารในปีหน้าไม่ใช่สนามเด็กเล่นสำหรับการทดลองตลาดอีกต่อไป แต่คือสนามรบที่ไร้ความปรานี ซึ่งสอดคล้องกับบทเรียนสำคัญที่ว่า ท่ามกลางสงครามหม้อร้อนที่เดือดพล่าน น้ำซุปในหม้ออาจเหือดแห้งลงได้ทุกวินาที หากธุรกิจขาดการเติมเชื้อเพลิงแห่งเงินทุนที่เพียงพอ และขาดฟืนแห่งกลยุทธ์ที่เฉียบคม
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
ศึกบุฟเฟต์หม้อไฟดันยอดสุกี้ GrabFood พุ่ง 65% คว้า ‘สุกี้ช้างเผือก’ ร่วมทัพสั่งได้ที่เดียว
เจาะวิธีคิด ‘สมยศ JIB’ ใช้ AI เป็น ‘กุนซือ’ เปลี่ยน Data เป็น ‘อาวุธ’ ดันธุรกิจหมื่นล้าน
