หลังจากที่ครองตำแหน่งผู้นำในตลาดน้ำผลไม้พรีเมียมมาอย่างยาวนานถึง 47 ปี, บมจ. มาลี กรุ๊ป (MALEE) กำลังจะก้าวเข้าสู่บทใหม่ที่ท้าทายและยิ่งใหญ่กว่าเดิม บริษัทได้ประกาศทรานส์ฟอร์มองค์กรครั้งสำคัญ พลิกยุทธศาสตร์จากการเป็นเพียงผู้เชี่ยวชาญด้านผลไม้ สู่การเป็น ‘Global Well-being Company’ หรือบริษัทที่มุ่งเน้นการส่งมอบสุขภาวะที่ดีในระดับโลกอย่างเต็มรูปแบบ
วิสัยทัศน์ใหม่นี้ถูกเรียกว่า ‘Beyond Fruit to Global Wellbeing’ ซึ่งสะท้อนเป้าหมายที่ชัดเจนว่า มาลีจะไม่จำกัดตัวเองอยู่แค่ผลิตภัณฑ์น้ำผลไม้อีกต่อไป แต่จะสร้างสรรค์นวัตกรรมเพื่อสุขภาวะที่ดีขึ้น ทั้งในมิติของสุขภาพและความสุข (Healthier & Happier) ให้กับผู้คนทั่วโลก
หัวใจสำคัญของการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่นี้ คือการปรับโครงสร้างธุรกิจครั้งสำคัญภายใน 3 ปี (2569-2571) โดยมีเป้าหมายที่ท้าทายอย่างยิ่งคือการปั้น ‘แบรนด์ตัวเอง’ (Own Brand) ให้เติบโตจนมีสัดส่วนรายได้สูงถึง 55% แซงหน้าธุรกิจรับจ้างผลิต (OEM) ที่เคยเป็นฐานรายได้สำคัญ
เพื่อบรรลุเป้าหมายนี้ มาลีจะใช้ ‘MAS’ (Malinee Applied Sciences) ศูนย์นวัตกรรมและไบโอเทคของตนเอง เป็น ‘New S-Curve’ หรือแหล่งรายได้ใหม่ และผลักดันการเติบโตผ่านการบุกตลาดเครื่องดื่มเชิงฟังก์ชัน (Functional Drink) อย่างเต็มรูปแบบ ทั้งหมดนี้จะขับเคลื่อนการเติบโตใน 4 ตลาดหลัก ได้แก่ จีน, เกาหลี, ตะวันออกกลาง และอินโดนีเซีย โดยตั้งเป้าหมายการเติบโตของรายได้รวมเฉลี่ยปีละ 10-15% ตลอดแผน 3 ปีนี้
เดิมพันครั้งใหญ่ของ “มาลี”: ปรับโครงสร้างครั้งสำคัญ ชู “แบรนด์ตัวเอง” เป็นผู้นำรายได้ แซงหน้า OEM
เอกรินทร์ พินิจ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท มาลี กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) อธิบายว่า กลยุทธ์นี้ถือเป็นการ “เดิมพัน” ครั้งสำคัญของบริษัท ซึ่งมีเป้าหมายเพื่อการปรับโครงสร้างรายได้ครั้งใหญ่ โดยจะเปลี่ยนทิศทางจากการพึ่งพารายได้หลักจากธุรกิจรับจ้างผลิต (CMG/OEM) มาเป็นการผลักดัน ‘แบรนด์ของตัวเอง’ (Own Brand) ให้ก้าวขึ้นมาเป็นพระเอกแทน
เขาขยายความว่า ในปัจจุบันสัดส่วนรายได้จากแบรนด์ของมาลีเองอยู่ที่ประมาณ 35% ของพอร์ตโฟลิโอรวม แต่บริษัทได้ตั้งเป้าหมายที่จะพลิกสัดส่วนนี้ให้ได้ภายในปี 2571 โดยจะผลักดันให้รายได้จากแบรนด์ตัวเองเติบโตขึ้นไปแตะระดับ 55% ของรายได้รวม
เหตุผลสำคัญที่อยู่เบื้องหลังการเดิมพันครั้งนี้ คือการมุ่งเน้น ‘อัตรากำไรที่สูงขึ้น’ อย่างชัดเจน เนื่องจากการสร้างแบรนด์ให้แข็งแกร่งและขายสินค้าของตัวเองนั้น สามารถสร้างผลตอบแทนและกำไรในระยะยาวได้ดีกว่าธุรกิจรับจ้างผลิต
กาง 5 กลยุทธ์หลัก ปลุกพลัง “One Malee”
คุณเอกรินทร์ อธิบายต่อไปว่า ปี 2568 ถือเป็นปีบานพับสำคัญที่จะใช้วางรากฐาน (Foundation) ทั้งหมดให้แข็งแกร่ง เพื่อเตรียมความพร้อมขององค์กรสู่เป้าหมายสูงสุด นั่นคือการก้าวขึ้นเป็น “Regional Trusted Brand and Business Partner” หรือแบรนด์และพันธมิตรทางธุรกิจที่ได้รับความไว้วางใจในระดับภูมิภาค
การจะขับเคลื่อนเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่นี้ มาลีได้วางยุทธศาสตร์หลักไว้ 5 ด้านที่จะต้องดำเนินไปพร้อมกัน
กลยุทธ์แรก คือการบุกเชิงรุก ด้วยการเร่งเติบโตของ ‘แบรนด์ตัวเอง’ (Own Brand) โดยจะพาทีมรุกเข้าสู่สมรภูมิใหม่ ๆ (New Category) ที่ขับเคลื่อนด้วยเทรนด์สุขภาพของโลก ขณะเดียวกัน ก็ต้องรักษาฐานที่มั่นเดิมให้แข็งแกร่ง นั่นคือธุรกิจรับจ้างผลิต (CMG) โดยจะยังคงรักษาความสัมพันธ์อันดีกับพันธมิตรระดับโลกไว้
ส่วนที่สามและสี่คือการปฏิวัติภายใน ได้แก่ การปฏิวัติการบริหารจัดการหลังบ้าน (Back-office) เพื่อควบคุมต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ ผ่านการนำระบบอัตโนมัติและเทคโนโลยีมาใช้ ควบคู่ไปกับการชูศูนย์นวัตกรรม MAS (Malinee Applied Sciences) ให้เป็น ‘อาวุธลับ’ ในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน
และกลยุทธ์สุดท้าย ซึ่งถือเป็นหัวใจสำคัญที่จะหลอมรวมทั้ง 4 ส่วนเข้าด้วยกัน คือการสร้างวัฒนธรรมองค์กรใหม่ในชื่อ ‘One Malee’ นี่คือการปลุกพลังและหลอมรวมพนักงานทุกคนในองค์กรให้เป็นหนึ่งเดียว เพื่อให้สามารถขับเคลื่อนไปสู่พันธกิจเดียวกันได้อย่างทรงพลัง
จาก “น้ำผลไม้” สู่ “Functional Drink” ตอบโจทย์เชิงป้องกัน
เรืองรัตน์ ว่องสุวรรณเลิศ รองกรรมการผู้จัดการอาวุโส สายงานการตลาด อธิบายว่า การเปลี่ยนแปลงของมาลี กรุ๊ป จะสะท้อนให้เห็นอย่างชัดเจนที่สุดผ่านการปรับพอร์ตโฟลิโอผลิตภัณฑ์ จากเดิมที่ผู้บริโภคคุ้นเคยกับมาลีในฐานะเครื่องดื่มเพื่อความสดชื่น (Enjoyable) ปัจจุบันบริษัทจะขยับไปสู่ตลาดที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้น นั่นคือเครื่องดื่มที่มีคุณประโยชน์เชิงลึก (Very Functional)
เหตุผลสำคัญมาจากพฤติกรรมผู้บริโภคยุคใหม่ ที่ไม่ได้รอให้ป่วยแล้วจึงรักษา แต่เปลี่ยนมาให้ความสำคัญกับการดูแลสุขภาพแบบ “องค์รวมและเชิงป้องกัน” (Holistic & Preventative) มากขึ้น
เพื่อตอบสนองความต้องการที่ซับซ้อนนี้ มาลีจึงได้นำนวัตกรรมจากศูนย์ MAS (Malinee Applied Sciences) มาพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์สุขภาพเฉพาะทาง ซึ่งถือเป็นเรือธงใหม่ของบริษัท ตัวอย่างเช่น Malee Power Plants เครื่องดื่มที่มาพร้อมนวัตกรรม “INNOGUTZ” ซึ่งผสานคุณค่าของทั้งพรีไบโอติก (Prebiotics) และโพสไบโอติก (Postbiotics) เพื่อการดูแลสุขภาพลำไส้โดยตรง และ Malinee Coco (น้ำมะพร้าว) ซึ่งไม่ได้มีแค่ความสดชื่นจากธรรมชาติ แต่ยังเพิ่มเทคโนโลยี “Lipososs” นวัตกรรมที่ช่วยในเรื่องการลดระดับน้ำตาลในเลือด
คุณเรืองรัตน์ กล่าวเสริมว่า การทรานส์ฟอร์มนี้ไม่ได้หยุดแค่ตัวผลิตภัณฑ์ แต่ยังครอบคลุมไปถึงการสื่อสารแบรนด์ โดยบริษัทจะเร่งปรับภาพลักษณ์ของแบรนด์หลักอย่าง Malee และ Malee COCO ให้สามารถเข้าถึงกลุ่มคนรุ่นใหม่ (New Generation) ได้อย่างมีประสิทธิภาพ ผ่านกิจกรรมการตลาดที่หลากหลายและทันสมัยยิ่งขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการใช้แบรนด์แอมบาสเดอร์ การจัดอีเวนต์ภาคสนามเพื่อสร้างประสบการณ์ตรง และการใช้วิธีสื่อสารเชิงนวัตกรรม
“MAS” อาวุธลับไบโอเทค สู่การปั้น New S-Curve
จุดเปลี่ยนที่น่าสนใจที่สุดในกลยุทธ์ครั้งนี้ คือการยกระดับหน่วยงาน MAS (Malinee Applied Sciences) อย่างสิ้นเชิง
ในอดีต MAS อาจถูกมองว่าเป็นเพียงแผนกวิจัยและพัฒนา (R&D) ภายในองค์กร ที่ทำหน้าที่สนับสนุนการพัฒนาสินค้าใหม่ แต่ในวันนี้ มาลี กรุ๊ป กำลังจะเปลี่ยนสถานะของ MAS ให้กลายเป็น “อาวุธลับ” ทางธุรกิจ และที่สำคัญคือ การเป็น “ศูนย์สร้างกำไร” (Profit Center) ของตนเองอย่างชัดเจน
การยกระดับครั้งนี้หมายความว่า MAS จะมีภารกิจหลัก 3 ด้าน ที่จะขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า ได้แก่
- บทบาทภายใน (Internal Innovation) – MAS จะยังคงทำหน้าที่เป็นศูนย์นวัตกรรมหลักของเครือ คิดค้น “Active Ingredients” หรือสารออกฤทธิ์เอกสิทธิ์เฉพาะ ที่จะถูกนำไปใช้ในผลิตภัณฑ์ต่างๆ ของมาลี เพื่อสร้างความได้เปรียบและความแตกต่างที่คู่แข่งไม่สามารถลอกเลียนได้
- บทบาทภายนอก (External Business – New S-Curve) – นี่คือส่วนที่เป็นธุรกิจใหม่ มาลีจะไม่เก็บนวัตกรรมเหล่านี้ไว้ใช้เพียงผู้เดียวอีกต่อไป แต่จะต่อยอดนำ Ingredients ที่คิดค้นได้ ไปจำหน่ายให้กับบริษัทภายนอกด้วย โดยเฉพาะในกลุ่มอุตสาหกรรมอาหาร, อาหารเสริม และผลิตภัณฑ์ดูแลความงาม (Beauty) การที่ MAS สามารถทำเช่นนี้ได้ ก็เพราะมีความเชี่ยวชาญในเทคโนโลยีขั้นสูงหลากหลายแขนง ไม่ว่าจะเป็น Agri Tech, Food Tech, Nano Tech และ Bio Tech
- ด้านความยั่งยืน (Sustainability) – ภารกิจสุดท้ายคือการทำหน้าที่ด้าน Upcycling ซึ่งจะช่วยเปลี่ยนวัสดุเหลือใช้ในกระบวนการผลิต ให้กลายเป็นผลิตภัณฑ์ที่มีมูลค่าสูงขึ้น ตอบโจทย์ทั้งในแง่ของการลดต้นทุนและเป้าหมายด้านความยั่งยืนขององค์กร
ปักหมุด 4 ตลาดโลก สู่การเป็น “Wellness Lifestyle Brand”
ในมิติของตลาดต่างประเทศ ซึ่งปัจจุบันถือเป็นส่วนสำคัญที่ทำรายได้คิดเป็นสัดส่วนถึง 40% ของพอร์ตโฟลิโอทั้งหมด มาลีจะใช้กลยุทธ์การเติบโตแบบมุ่งเน้น โดยได้ปักหมุด 4 ตลาดหลัก (Key Markets) ที่มีศักยภาพสูง ได้แก่ จีน เกาหลีใต้ ตะวันออกกลาง และอินโดนีเซีย
เป้าหมายสำคัญในตลาดเหล่านี้ ไม่ใช่แค่การขายสินค้า แต่คือการยกระดับแบรนด์ Malee ขึ้นไปสู่การเป็น ‘Wellness Lifestyle Brand’ ในระดับภูมิภาค ซึ่งหมายถึงการทำให้แบรนด์เป็นส่วนหนึ่งของวิถีชีวิตที่ใส่ใจสุขภาพของผู้คน
ขณะเดียวกัน ธุรกิจรับจ้างผลิต (CMG) ซึ่งเป็นอีกหนึ่งเสาหลักของบริษัท ก็จะถูกยกระดับกลยุทธ์เช่นกัน โดยตั้งเป้าหมายการเป็น ‘Partner of Choice’ หรือพันธมิตรทางธุรกิจที่ลูกค้าระดับโลกเลือกเป็นอันดับแรก เพื่อไปถึงจุดนั้น มาลีจะขยายขอบเขตการผลิตให้ครบวงจรมากยิ่งขึ้น ไม่ว่าจะเป็นการรับผลิตนมจากพืช (Plant-based milk) ที่กำลังเป็นกระแสนิยม, ผลิตภัณฑ์ที่ใช้นมวัวเป็นวัตถุดิบหลัก (Dairy milk) ไปจนถึงเครื่องดื่มอย่างชาและกาแฟ
โชว์รากฐานการผลิตสุดแกร่ง หนุนกำไรโต สู่องค์กรยั่งยืน
กลยุทธ์ทั้งหมดนี้ตั้งอยู่บนรากฐานการผลิตที่แข็งแกร่งของมาลี กรุ๊ป ซึ่งปัจจุบันประกอบด้วยโรงงาน 3 แห่ง (สามพราน, ปากช่อง, เวียดนาม) และฟาร์มโคนมอีก 1 แห่ง ทำให้มีกำลังการผลิตรวมสูงถึง 749 ล้านลิตรต่อปี
ที่สำคัญคือ ปัจจุบันบริษัทยังใช้กำลังการผลิตไปเพียง 60% นั่นหมายความว่า ยังมีพื้นที่เหลือรองรับการเติบโตในอนาคตอีกถึง 40% โดยบริษัทมีแผนจะพัฒนาสินค้าใหม่ออกสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง 2-3 รายการต่อปี
คุณเอกรินทร์ ยอมรับว่า ปี 2568 ถือเป็นปีที่ท้าทายสำหรับภาพรวมเศรษฐกิจ แต่ผลการดำเนินงานครึ่งปีแรกของปี 2568 บริษัทก็สามารถทำรายได้ไปแล้วกว่า 3,800 ล้านบาท และตัวชี้วัดที่สำคัญยิ่งกว่า คือ อัตรากำไรเบื้องต้น (Gross Profit Margin) ที่ปรับตัวดีขึ้น สะท้อนว่ากลยุทธ์การบริหารจัดการต้นทุนและการนำเทคโนโลยี Automation (ระบบอัตโนมัติ) มาใช้ในโรงงานนั้นเริ่มส่งผลสำเร็จอย่างเป็นรูปธรรม
การเติบโตทั้งหมดนี้ จะต้องดำเนินควบคู่ไปกับการพัฒนาองค์กรอย่างยั่งยืนภายใต้กรอบ ESG ที่ชัดเจน โดยมาลีจะเน้นการยกระดับกระบวนการผลิตให้เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม การใช้นวัตกรรมทางวิทยาศาสตร์ผสานกับพลังจากธรรมชาติเพื่อส่งมอบผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดให้ผู้บริโภค และการบริหารจัดการของเสีย (Waste Management) โดยเฉพาะการนำเทคโนโลยี Upcycle มาสร้างมูลค่าเพิ่มให้กับวัสดุเหลือใช้
ผลจากการดำเนินงานที่ผ่านมา ทำให้ปัจจุบัน มาลีครองส่วนแบ่งการตลาดเป็นอันดับ 1 ในกลุ่มน้ำผลไม้พรีเมียม และที่น่าจับตามองคือ การก้าวขึ้นเป็นอันดับ 1 ในตลาดน้ำมะพร้าว (ข้อมูล ณ เดือนมิถุนายน 2568) ซึ่งถือเป็นความสำเร็จครั้งแรกในรอบ 10 ปีของแบรนด์มาลีโคโค่ และตอกย้ำว่าตลาดน้ำมะพร้าวกำลังจะเป็นกลุ่มที่เติบโตสูงที่สุดในปีหน้า
การที่ Malee Coco สามารถโค่นแชมป์ 10 ปี ขึ้นเป็นเบอร์ 1 ได้นั้น คือ ‘หลักฐานเชิงประจักษ์’ ว่ากลยุทธ์การใช้แบรนด์แอมบาสเดอร์ระดับเอเชียมัน ‘ได้ผลจริง’ และเป็นสัญญาณบวกต่อแผนการบุก 4 ตลาดหลัก
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
SiteMinder ชี้ 48% โรงแรมไทยพลาดโอกาส ส่ง AI เคาะราคาไดนามิก
หุ้นน้องใหม่ IDG เทรดวันแรก MAI พุ่ง 70% ชูธง Digital Transformation สู่ AI
