ในสมรภูมิธุรกิจอาหารที่เต็มไปด้วยการแข่งขันอันดุเดือดและเปลี่ยนแปลงอยู่เสมอ การยืนหยัดในฐานะ “ผู้นำ” ไม่ใช่เรื่องง่าย แต่การสร้างปรากฏการณ์ และรักษาความเป็นตำนาน นั้นนับเป็นความท้าทายที่ยิ่งใหญ่กว่า เวทีเสวนา “Executive On Ground” ได้นำเสนอวิสัยทัศน์ที่น่าสนใจจากสองผู้ประกอบการแถวหน้าของวงการ คือ นัทธมน พิศาลกิจวนิช กรรมการผู้จัดการ บริษัท บี เอ็น เอ็น เรสเตอรองท์ กรุ๊ป จำกัด (BNN) ผู้อยู่เบื้องหลังความสำเร็จของ “สุกี้ตี๋น้อย” และ พันธ์ พะเนียงเวทย์ ผู้จัดการใหญ่ บมจ.ไทยเพรซิเดนท์ฟูดส์ หรือที่ทุกคนรู้จักในนาม “มาม่า”
บทสนทนาของทั้งสองบริษัทนี้ไม่ได้เป็นเพียงการแบ่งปันประสบการณ์ แต่คือการเผยแนวคิดการทำธุรกิจยุคใหม่ที่ซ่อนอยู่ในทุกการตัดสินใจ ตั้งแต่จุดเริ่มต้นที่ต้องลงมือทำด้วยตนเอง ไปจนถึงการขยายอาณาจักรสู่ระดับพันล้าน ซึ่งมีหัวใจสำคัญที่สอดคล้องกันอย่างน่าทึ่ง นั่นคือ การรู้ลึก รู้จริง และความกล้าหาญที่จะ “ยอมแลก” เพื่อเป้าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่า
หนึ่ง: “ลงมือทำเอง” หัวใจสำคัญสู่การเติบโตอย่างยั่งยืน
ประเด็นสำคัญที่ว่าผู้ประกอบการยุคใหม่จำเป็นต้องลงรายละเอียดในทุกขั้นตอนด้วยตนเองหรือไม่นั้น คุณนัทธมน แห่งสุกี้ตี๋น้อย กล่าวว่า เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งโดยเฉพาะในช่วงก่อร่างสร้างตัว การที่เธอได้ลงมือปฏิบัติจริงตั้งแต่วันแรก ทำให้เธอเกิดความเข้าใจในทุกกระบวนการอย่างลึกซึ้ง ไม่ใช่เพียงเพื่อให้สามารถสั่งงานได้ แต่เพื่อที่จะ “สอนงาน” และที่สำคัญคือ “สร้างความไว้วางใจ” ให้กับทีมงานได้
เธอกล่าวว่า “การจะทำให้พนักงานเชื่อมั่น โดยเฉพาะเมื่อเรายังอายุน้อย การใช้อำนาจในฐานะเจ้าของเพื่อให้ทุกคนต้องทำตามนั้น ไม่ใช่วิธีที่ได้ผล แต่หากเราแสดงให้เห็นว่าเรารู้จริง ทำเป็น และสามารถให้คำแนะนำที่แก้ปัญหาได้จริง สิ่งนั้นต่างหากที่ทำให้พวกเขาให้เกียรติและเชื่อใจเรา”
ในขณะเดียวกัน คุณพันธ์จากมาม่า ซึ่งบริหารองค์กรที่มีขนาดใหญ่และมั่นคงกว่า ก็มีความเห็นที่สอดคล้องกัน ว่า “หลักการคือ คุณต้อง รู้ให้จริง ทำให้เป็น สอนคนอื่นให้ทำได้ มอบหมายงาน และที่สำคัญที่สุดคือควบคุมดูแลให้งานสำเร็จ เมื่อทำครบทั้ง 5 ข้อนี้ได้แล้ว คุณก็สามารถปลีกตัวไปริเริ่มสิ่งใหม่ แล้วกลับมาเริ่มต้นกระบวนการเดิมอีกครั้ง องค์กรจึงจะสามารถเติบโตต่อไปได้”
คุณพันธ์ได้เน้นย้ำว่า หากทีมงานไม่สามารถบรรลุเป้าหมายได้ ความรับผิดชอบหลักไม่ได้อยู่ที่ทีม แต่อยู่ที่ผู้บริหาร ซึ่งไม่ยอมปรับเปลี่ยนวิธีการทำงาน ไม่ว่าจะเป็นการปรับเปลี่ยนกระบวนการ ทีมงาน หรือแม้กระทั่งบุคลากร เพราะการคาดหวังผลลัพธ์ใหม่ๆ จากวิธีการเดิมๆ นั้นเป็นไปไม่ได้ นี่คือหลักคิดที่ตรงไปตรงมาและทรงพลัง ซึ่งสะท้อนถึงภาวะผู้นำที่แท้จริง
สอง: เกมแห่งความเร็วยอม“ขาดทุน” เพื่อสร้าง“กำไร” ที่ประเมินค่าไม่ได้
อีกหนึ่งกลยุทธ์ที่ทำให้สุกี้ตี๋น้อยสร้างความโดดเด่นในตลาดคือ “ความเร็วในการตอบสนองความต้องการของลูกค้า” คุณนัทธมน ยอมรับว่าความภักดีของผู้บริโภคในยุคปัจจุบันเป็นสิ่งที่สร้างได้ยาก ดังนั้น การหยุดนิ่งจึงเปรียบเสมือนการรอคอยความพ่ายแพ้
ตัวอย่างที่ชัดเจนคือแคมเปญ “เป็ดย่างไม่อั้น” ในราคาบุฟเฟ่ต์เพียง 219 บาท ซึ่งสร้างความประหลาดใจให้แก่ตลาดอย่างมาก คุณนัทธมน ได้อธิบายเบื้องหลังการตัดสินใจครั้งนี้ว่า
“หากมองในแง่ต้นทุนวัตถุดิบก็ต้องยอมรับว่าขาดทุน แต่เราไม่ได้มองแค่ตัวเลขนั้น เรามองว่าอาหารเมนูใหม่ ๆ ที่นำเสนอคือ ‘งบประมาณด้านการตลาด’ หากเราไม่มีเป็ดย่างในวันนั้น กระแสการพูดถึงเราอาจจะเงียบหายไป ดังนั้น ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นหรือการขาดทุนในเชิงบัญชี เราได้ย้ายมันไปอยู่ในหมวดของการลงทุนเพื่อการตลาด”
นี่คือการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่ยอมสละกำไรในระยะสั้น เพื่อสร้างการรับรู้และรักษาตำแหน่งในใจของผู้บริโภค (Top of Mind) ซึ่งถือเป็นกำไรในระยะยาวที่ไม่อาจประเมินเป็นตัวเงินได้
ในทำนองเดียวกัน มาม่าเองก็ใช้แนวทางที่คล้ายคลึงกันในการสร้างสรรค์รสชาติใหม่ ๆ ไม่ใช่ทุกผลิตภัณฑ์ที่จะเกิดขึ้นจากข้อมูลวิจัยตลาด แต่บางครั้งก็มาจากความคิดสร้างสรรค์และความต้องการที่จะทำสิ่งใหม่ ๆ ของทีมผู้บริหาร เช่น รสหมูแดง ที่ไม่ได้เกิดจากกระแสความนิยม แต่เกิดจากความตั้งใจที่จะสนับสนุนกลุ่มแฟนคลับของพรีเซ็นเตอร์ “อิ้งค์ วรันธร” โดยเริ่มต้นจากการผลิตเพื่อแจกฟรี แต่ด้วยเสียงตอบรับที่ล้นหลาม จึงนำมาสู่การผลิตเพื่อจำหน่ายจริงในที่สุด นี่คือตัวอย่างของการตลาดที่เกิดจากความเข้าใจในกลุ่มลูกค้าอย่างลึกซึ้ง
สาม: พัฒนาหรือถูกทิ้งไว้ข้างหลังเมื่อ“ความคุ้มค่า” ไม่ได้หมายถึง“ของถูก”
ทั้งมาม่าและสุกี้ตี๋น้อยต่างมีจุดเริ่มต้นจากภาพลักษณ์ของผลิตภัณฑ์ที่ผู้บริโภคทั่วไปเข้าถึงได้ง่าย (Mass Market) แต่ทั้งสองแบรนด์ก็สามารถก้าวข้ามกรอบเดิม ๆ ของตนเองและขยับเข้าสู่ตลาดพรีเมียมได้สำเร็จ ด้วยการตีความคำว่า “ความคุ้มค่า”ในมุมมองใหม่
สุกี้ตี๋น้อย ได้ขยายตลาดสู่ “พรีเมียมแมส” (Premium Mass) ด้วยแบรนด์ “ตี๋น้อย โก” (Teenoi Go) ในราคา 499 บาท คุณณัฐมนเล่าว่าแนวคิดนี้เกิดขึ้นจากเสียงของลูกค้าโดยตรง ทั้งกลุ่มลูกค้าเดิมที่เติบโตและมีกำลังซื้อสูงขึ้น และกลุ่มลูกค้าใหม่ ๆ ที่ต้องการประสบการณ์ที่พิเศษยิ่งกว่าเดิม
“เราไม่ได้มองว่า ตี๋น้อย โก คือแบรนด์พรีเมียม แต่เป็นพรีเมียมแมสที่ยังคงยึดหลักการเดิมคือ ความคุ้มค่า สุกี้ตี๋น้อยไม่ใช่สุกี้ราคาถูก แต่เป็นสุกี้ที่คุ้มค่าในราคา 219 บาท และตี๋น้อย โก ก็คือสุกี้ที่คุ้มค่าในราคา 499 บาทเช่นกัน”
ในขณะที่ มาม่า ก็เคยถูกมองว่าเป็นผลิตภัณฑ์ราคาประหยัดมาโดยตลอด จนกระทั่งการเข้ามาของบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปจากเกาหลีที่สร้างมาตรฐานราคาใหม่ในตลาด คุณพันธ์มองว่าสถานการณ์ดังกล่าวกลับกลายเป็นโอกาสที่ทำให้มาม่าสามารถเปิดตัวผลิตภัณฑ์ในกลุ่ม “มาม่า OK” ซึ่งมีราคาสูงขึ้นได้สำเร็จ
“ผู้บริโภคไม่ได้ยึดติดว่าบะหมี่กึ่งสำเร็จรูปจะต้องมีราคาถูกเสมอไป แต่พวกเขามองหาความคุ้มค่า ซึ่งความคุ้มค่านั้นวัดจากความสมดุลระหว่างสิ่งที่ได้รับกับเงินที่จ่ายไป”
ปรากฏการณ์ของทั้งสองแบรนด์นี้เป็นบทพิสูจน์ที่ชัดเจนว่า ตราสินค้าที่แข็งแกร่งสามารถเติบโตและขยายฐานลูกค้าได้ หากเข้าใจว่าแก่นแท้ของผลิตภัณฑ์ไม่ได้อยู่ที่ “ราคา” แต่อยู่ที่ “คุณค่า” ที่สามารถส่งมอบให้กับผู้บริโภคได้
บทเรียนจากความผิดพลาดและวิสัยทัศน์แห่งอนาคต
เส้นทางสู่ความสำเร็จนั้นไม่ได้ราบรื่นเสมอไป คุณนัทธมน ได้แบ่งปันบทเรียนจากโมเดล “ตี๋น้อย Express” ซึ่งแม้จะมีผลิตภัณฑ์ที่ดี แต่รูปแบบของร้านที่ไม่เอื้อต่อวัฒนธรรมการรับประทานอาหารร่วมกันของคนไทย ทำให้ไม่ประสบความสำเร็จเท่าที่ควร เธอจึงตัดสินใจอย่างรวดเร็วที่จะปรับเปลี่ยนมาสู่โมเดล “ตี๋น้อย โก” ในปัจจุบัน เพราะตระหนักดีว่าโมเดลเดิมนั้นไม่สามารถขยายสาขาในวงกว้าง (Scale) ได้
ส่วนมาม่า ในวันที่เป็นองค์กรขนาดใหญ่ก็ไม่ได้หยุดนิ่งอยู่กับธุรกิจเดิม การตัดสินใจเข้าไปลงทุนในแบรนด์เครื่องดื่ม “ชาจี” (ChaGee) ไม่ได้เป็นเพียงการลงทุนเพื่อผลตอบแทนทางการเงิน แต่ยังเป็นการเปิดโอกาสให้องค์กรได้เรียนรู้วิธีคิดและรูปแบบการทำธุรกิจสมัยใหม่ที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลและวัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็ง เพื่อนำมาปรับใช้และพัฒนาองค์กรต่อไป
บทสรุปจากวิสัยทัศน์ของสองผู้ประกอบการชั้นนำในวันนี้ สะท้อนให้เห็นว่า ไม่ว่าจะเป็นองค์กรขนาดใหญ่ที่มั่นคง หรือธุรกิจดาวรุ่งที่เติบโตอย่างรวดเร็ว หัวใจสำคัญของการสร้างความยั่งยืนคือ การไม่ยึดติดกับความสำเร็จในอดีต การรับฟังเสียงของลูกค้าอย่างแท้จริง ความกล้าที่จะตัดสินใจอย่างเด็ดขาด และการแสวงหาโอกาสในการเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างไม่หยุดนิ่ง เพราะในเกมธุรกิจที่ไม่มีวันสิ้นสุด การหยุดอยู่กับที่ก็เปรียบเสมือนการรอคอยความพ่ายแพ้นั่นเอง
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
Smart Women, Strong Finance: ส่องกลยุทธ์สร้างพอร์ตโตจาก 3 กูรูการเงินหญิง
อิมแพ็ค ประกาศวิสัยทัศน์ใหม่ มุ่งสู่ศูนย์กลางระดับโลกด้านธุรกิจ การประชุม และความบันเทิง
