บนเวทีเสวนา ‘Thai SMEs RESHAPE 2026: ทางรอด SMEs ไทย’ ภายในงาน Bitkub Summit 2025 ได้มีการถอดแนวคิดจาก 4 แบรนด์ SME ประกอบด้วย สุกี้ตี๋น้อย, MizuMi, iHave CPU และ Rock Group ซึ่งเป็นกลุ่มธุรกิจที่สามารถสร้างการเติบโตสวนกระแสได้ แม้ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่ไม่เอื้ออำนวย
ปัจจัยร่วมที่น่าสนใจคือจุดเริ่มต้นของผู้ประกอบการทั้งสี่ ที่มีพื้นฐานมาจากการมองเห็นช่องว่างทางการตลาด (Market Gap) ซึ่งผู้เล่นรายอื่นในขณะนั้นยังมองข้าม หรือยังไม่สามารถตอบโจทย์ความต้องการได้ดีพอ ก่อนจะวางกลยุทธ์เพื่อเข้าเจาะช่องว่างนั้น
จุดเริ่มต้น: การวิเคราะห์ช่องว่างสู่โอกาสทางธุรกิจ
จุดเริ่มต้นของทั้ง 4 ธุรกิจ ไม่ได้มีเพียงความหลงใหล (Passion) เป็นตัวตั้งต้น แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์ตลาด เพื่อค้นหาความต้องการของผู้บริโภคที่ยังไม่ได้รับการตอบสนอง (Unmet Needs) หรือจุดบอดที่รอการเติมเต็ม
ในกรณีของสุกี้ตี๋น้อย นัทธมน พิศาลกิจวนิช CEO และผู้ก่อตั้ง “สุกี้ตี๋น้อย” อธิบายว่า เมื่อ 8 ปีก่อน ตลาดสุกี้บุฟเฟ่ต์ในระดับราคา 199 บาทยังไม่มีแบรนด์ที่ชัดเจน ผู้บริโภคมีทางเลือกหลัก ๆ เพียงสองแบบ คือ ร้านโลคัลทั่วไป ซึ่งอาจขาดความน่าเชื่อถือด้านคุณภาพและความสะดวกสบาย เช่น ที่จอดรถ การบริการ หรือต้องขยับไปทานแบรนด์ในห้างสรรพสินค้า ซึ่งมีราคาสูงและถูกมองว่าต้องรอโอกาสพิเศษ สุกี้ตี๋น้อยจึงเข้ามาในตลาดด้วยราคาที่เข้าถึงง่าย พร้อมกับสร้างความแตกต่างด้วยการเพิ่มมูลค่า (Add Value) เข้าไปในสิ่งที่ตลาดระดับราคานี้ยังไม่มี เช่น การเพิ่มรายการอาหารทะเล เพื่อสร้างจุดขาย (Unique Selling Point) ให้ชัดเจน
–ส่องกลยุทธ์ ‘สุกี้ตี๋น้อย-มาม่า’: ทำอย่างไรให้แบรนด์ Mass โตแบบ Premium
ส่วนในตลาดสกินแคร์ MizuMi วริษฐา สืบพันธ์วงษ์ ผู้สร้างแบรนด์ MizuMi กล่าวว่า เริ่มต้นจากการมองเห็นว่าตลาดในขณะนั้นถูกครอบงำโดยแบรนด์ต่างชาติ (Multinational Firms) และแทบไม่มีแบรนด์ไทยที่วางตำแหน่งตัวเองเป็น Professional Player MizuMi จึงเลือกที่จะไม่แข่งขันในตลาดพรีเมียม (เคาน์เตอร์แบรนด์) หรือตลาดแมส (Mass) ที่มีการแข่งขันสูง แต่เลือกสร้างเซกเมนต์ใหม่ที่อยู่ตรงกลาง คือ Premium Mass (ช่วงราคา 300-500 บาท) และในช่วงแรกยังใช้กลยุทธ์ One Product (ผลิตภัณฑ์ครีมกันแดด) เพื่อมุ่งเน้นสร้างการจดจำแบรนด์ การวางตำแหน่งเป็น Professional Player นี้ ไม่ได้มีเพียงการตั้งราคา แต่ยังรวมถึงการสร้างความเชื่อมั่นผ่าน 3 แกนหลักของแบรนด์ คือ คุณภาพที่เหนือราคา การเข้าถึงได้ (ทั้งราคาและช่องทาง) และการทดสอบโดยแพทย์ผิวหนัง
ขณะที่ I Have CPU พีรดนย์ เหมยากร ผู้บริหารและผู้ก่อตั้ง iHAVECPU ระบุว่า เขาเห็นช่องว่างในตลาดคอมพิวเตอร์ประกอบในยุคที่ลูกค้าต้องไปเดินเลือกซื้อชิ้นส่วนต่า งๆ (เช่น CPU, Mainboard, RAM) ด้วยตนเอง และนำไปประกอบ iHave CPU จึงเปลี่ยนรูปแบบการขายจากการขายชิ้นส่วน มาเป็นการให้บริการที่เน้นความสะดวกสบาย ในลักษณะ Instance Service คือการประกอบเครื่องให้พร้อมใช้งานทันที ซึ่งเป็นการตอบโจทย์ลูกค้าที่ต้องการความสะดวกและไม่เชี่ยวชาญด้านฮาร์ดแวร์
แตกต่างจากสามรายแรก กรณีของ Rock Group ซึ่งเริ่มต้นจาก Passion ด้านอาหารของ พชร จิราธิวัฒน์ ผู้ร่วมก่อตั้ง บริษัท ร็อคส์ กรุ๊ป โฮลดิ้งส์ จำกัด เจ้าของสิทธิ์ Potato Corner ไม่ได้พบโมเดลธุรกิจที่ชัดเจนตั้งแต่แรก เขาระบุว่าได้ทดลองทำหลายรูปแบบ เช่น Fine Dining แต่พบปัญหาในการจัดการ เช่น การบริหารสต็อก กรณีนี้จึงเป็นการค้นหาช่องว่างผ่านการลองผิดลองถูก (Trial and Error) จนกระทั่งสเกลดาวน์ และมาพบโมเดลที่เหมาะสมอย่างธุรกิจสแน็ค (Potato Corner) นอกจากนี้ ในการบริหารแบรนด์แฟรนไชส์ดังกล่าว พวกเขายังต้องปรับกลยุทธ์ใหม่ทั้งหมด (Localize) จากเดิมที่แบรนด์แม่ในต่างประเทศเป็นเพียงคีออส มาสู่การยกระดับแบรนด์ (Premiumize) และปรับสูตรให้เข้ากับตลาดไทย
กลยุทธ์แบรนด์ที่แตกต่าง: การเดิมพันด้วยตัวตนหรือการสร้างระบบที่ยั่งยืน
ประเด็นที่น่าสนใจคือมุมมองที่แตกต่างกันอย่างชัดเจนในกลยุทธ์การสร้างแบรนด์ ระหว่าง iHave CPU และ Rock Group ซึ่งสะท้อนถึงการเลือกทางเดินทางธุรกิจที่ต่างกัน
ในกรณีของ iHave CPU คุณพีรดนย์ เลือกกลยุทธ์ที่มุ่งเน้นการสร้างแบรนด์ผ่านตัวตนของเขาเอง เขาระบุว่าความสำเร็จของธุรกิจมาจากการนำเสนอตัวตน เนื่องจากเขามองว่าสินค้าอย่างคอมพิวเตอร์นั้นเหมือนกันในตลาด สิ่งที่สร้างความแตกต่างคือผู้ขาย นี่คือกลยุทธ์ของเขาในการเปลี่ยนตลาดที่แข่งขันด้านราคา (Red Ocean) ให้กลายเป็นพื้นที่ใหม่ (Blue Ocean) ด้วยการเติมเนื้อหาและบุคลิกส่วนตัวเข้าไป เช่น การไลฟ์สด หรือการเป็นผู้ให้ความบันเทิง เป้าหมายคือการสร้างความเชื่อมั่น เพื่อให้ลูกค้ารู้สึกผูกพันและยอมจ่ายราคาสูงกว่าเล็กน้อยได้ เขายอมรับว่ากลยุทธ์นี้มีความเสี่ยง หากวันหนึ่งเขาไม่อยู่ บริษัทอาจเผชิญปัญหา แต่เขามองว่านี่คือสิ่งที่ต้องแลกเปลี่ยนและเลือกที่จะมุ่งทำปัจจุบัน
ในทางกลับกัน Rock Group โดยคุณพชร เลือกกลยุทธ์ตรงกันข้าม คือการสร้างแบรนด์ที่ยั่งยืน เขาเลือกที่จะไม่ใช้ชื่อเสียงส่วนตัวของเขาในฐานะนักแสดงมาผูกกับแบรนด์ เหตุผลสำคัญคือความยั่งยืน เขามองว่าธุรกิจควรจะอยู่รอดและเติบโตต่อไปได้ด้วยระบบของมันเอง โดยไม่ต้องพึ่งพาตัวบุคคล การไม่ผูกแบรนด์ไว้กับตัวตนยังทำให้แบรนด์มีอิสระในการเติบโต และยังเป็นส่วนหนึ่งของความรับผิดชอบต่อพนักงานในองค์กร
AI: เครื่องมือสนับสนุนหลังบ้านที่ยังขาดความเป็นมนุษย์
ในประเด็นการประยุกต์ใช้ AI ผู้ประกอบการทั้ง 4 ธุรกิจมีมุมมองที่สอดคล้องกันว่า AI คือเครื่องมือสนับสนุนประสิทธิภาพ โดยเฉพาะในส่วนของงานปฏิบัติการหลังบ้าน (Back Office) มากกว่าจะเป็นสิ่งที่มาทดแทนคนในงานบริการส่วนหน้า (Front Office)
ในทางปฏิบัติ แต่ละแบรนด์ได้นำ AI ไปใช้ในมิติที่แตกต่างกัน สุกี้ตี๋น้อย ประยุกต์ใช้ AI Camera เพื่อนับจำนวนลูกค้าเทียบกับยอดขาย ณ จุดชำระเงิน (POS) ซึ่งช่วยลดความเสี่ยงการทุจริต และยังใช้เทคโนโลยีในการจัดการงานหลังบ้าน เช่น การสั่งของและคลังสินค้า เพื่อรองรับการขยายสาขาอย่างรวดเร็ว
ขณะที่ MizuMi ซึ่งมีการจัดส่งสินค้าจำนวนมาก (ราว 3 แสนออเดอร์ต่อเดือน) ได้ใช้ AI ในการบริหารจัดการคลังสินค้าและกระบวนการ Fulfillment เพื่อให้สามารถจัดส่งสินค้าแบบ Fast Shipping บนแพลตฟอร์ม E-commerce ได้
–‘ประสบการณ์ไร้รอยต่อ’ เงื่อนไขเดียวสู่ชัยชนะในสมรภูมิ E-commerce ยุค DEFA
ด้าน Rock Group มอง AI เป็นผู้ช่วยในทีม โดยใช้ในการจำลองแคมเปญการตลาด และวิเคราะห์ข้อมูลเพื่อคัดกรองทำเลที่ตั้งสาขา ส่วน iHave CPU นำ AI มาช่วยแอดมินในการให้คำแนะนำตอบแชทลูกค้า (Suggestion) และบริหารจัดการระบบ ERP หลังบ้าน
อย่างไรก็ตาม ทั้งหมดมีจุดยืนที่ชัดเจนว่า AI ยังมีข้อจำกัด โดยเฉพาะการขาดความเข้าใจในบริบทของมนุษย์ คุณพีรดนย์และคุณนัทธมนสะท้อนมุมมองว่า AI ยังไม่สามารถทำงานหน้าบ้านที่ต้องสื่อสารกับคนได้ คุณพีรดนย์ มองว่า AI แม้จะเก่งแต่ยังขาดความเข้าใจในความเป็นมนุษย์ไม่สามารถอ่านจิตใจคนได้ และคอนเทนต์ที่สร้างจาก AI อาจทำให้ลูกค้ารู้สึกว่าแบรนด์ไม่ลงทุน
คุณนัทธมน กล่าวเสริมว่า ลูกค้ากลุ่มแมสของสุกี้ตี๋น้อยต้องการการสื่อสารที่ชัดเจนและตรงไปตรงมา การโพสต์ด้วยข้อความธรรมดากลับสร้างการมีส่วนร่วมได้ดีกว่าวิดีโอที่ผลิตอย่างดี ซึ่งสะท้อนความต้องการสื่อสารแบบมนุษย์ต่อมนุษย์
ก้าวต่อไปของผู้นำ: เมื่อความสำเร็จมีความหมายมากกว่าเรื่องส่วนตัว
เมื่อธุรกิจเติบโตถึงจุดหนึ่ง แรงผลักดันของผู้ประกอบการมักจะเปลี่ยนแปลงไป ดังเช่นกรณีของ คุณนัทธมน แห่งสุกี้ตี๋น้อย ซึ่งปัจจุบันมียอดขายเกือบหมื่นล้านบาท และมีพนักงานในความดูแลถึง 9,000 คน
เธอยอมรับว่ายังรู้สึกไม่พอใจ แต่ความรู้สึกนี้ไม่ได้มาจากประเด็นด้านรายได้ แต่เป็นความท้าทายในแง่ของการสร้างความยั่งยืนให้กับองค์กร เธอกล่าวว่า ในจุดนี้ ธุรกิจไม่ได้เป็นเพียงเรื่องส่วนตัวของเธออีกต่อไป แต่ได้กลายเป็นความรับผิดชอบต่อพนักงานจำนวนมาก
เธอมองว่า บริษัทมีหน้าที่ต้องดูแลพนักงานและจำเป็นต้องเติบโตต่อไปเพื่อสร้างความมั่งคั่งให้กับองค์กร สะท้อนให้เห็นถึงการเปลี่ยนผ่านของแรงขับเคลื่อน จากเดิมที่อาจเป็นผลประโยชน์ส่วนตน ไปสู่ความรับผิดชอบต่อองค์กรและพนักงานในภาพรวม
ข้อคิดสำหรับ SME ปี 2026
สำหรับผู้ประกอบการที่กำลังดำเนินธุรกิจ ผู้ร่วมเสวนาทั้ง 4 ท่าน ได้ให้ข้อคิดสำคัญไว้หลายประการ คุณพชร จิราธิวัฒน์ (Rock Group) มองว่า ความคล่องตัว (Agility) คือข้อได้เปรียบหลักของ SME ในยุคนี้ เขามองว่านี่คือโอกาสเพราะองค์กรขนาดใหญ่ (Corporate) มักเคลื่อนตัวช้าและมีต้นทุนคงที่ (Fix Cost) ที่สูง ทำให้ SME ที่ปรับตัวเร็วกว่าสามารถเติบโตได้ดี
ขณะที่ คุณวริษฐา (MizuMi) แนะนำให้ธุรกิจรู้จักตรวจสุขภาพ (Health Check) ตนเอง โดยเฉพาะในช่วงเศรษฐกิจชะลอตัว เพื่อใช้เวลานี้ค้นหาจุดอ่อนและความเสี่ยง และรีบดำเนินการแก้ไข ด้านคุณพีรดนย์ (iHave CPU) เน้นย้ำเรื่องความแตกต่าง เนื่องจากในยุคที่ทุกคนเข้าถึงความรู้ได้เท่ากัน การจะอยู่รอดได้ต้องสร้างความโดดเด่นที่ชัดเจน และอาจต้องยอมทำงานหนักกว่าคนอื่น
สุดท้าย คุณนัทธมน (สุกี้ตี๋น้อย) ชี้ว่าการมีเป้าหมายที่ชัดเจนเป็นสิ่งสำคัญ เพราะการทำธุรกิจต้องเผชิญปัญหาตลอดเวลา หากไม่มีเป้าหมายที่ชัดเจน ก็จะไม่รู้ว่าจะสู้ไปเพื่ออะไร เธอจึงแนะนำให้ผู้ประกอบการกำหนดนิยมความสำเร็จของตนเอง โดยไม่จำเป็นต้องเปรียบเทียบกับใคร
วิธีคิดของผู้ประกอบการทั้ง 4 แบรนด์ (สุกี้ตี๋น้อย, MizuMi, iHave CPU, Rock Group) ชี้ให้เห็นถึงปัจจัยความสำเร็จที่หลากหลาย แม้ทั้งหมดจะเริ่มต้นจากจุดร่วมคือการมองเห็น “ช่องว่างทางการตลาด” แต่ในแง่กลยุทธ์การสร้างแบรนด์กลับมีมุมมองที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง โดยเฉพาะการเดิมพันระหว่างการใช้ “ตัวตน” (Personal Branding) กับการสร้าง “ระบบที่ยั่งยืน” (Sustainable Brand) ในขณะเดียวกัน ทั้งสี่มีมุมมองที่สอดคล้องกันในการปรับใช้ AI โดยเน้นประสิทธิภาพหลังบ้านแต่ยังคงรักษา “ความเป็นมนุษย์” ในการสื่อสาร และท้ายที่สุดคือการเปลี่ยนผ่านแรงจูงใจจากความสำเร็จส่วนบุคคลไปสู่ความรับผิดชอบต่อพนักงานและองค์กรในระยะยาว
ข่าวอื่น ๆ ที่น่าสนใจ
Bitkub ขยายสมรภูมิ: รุก AI – สุขภาพ อัด 9 ฟีเจอร์ใหม่ Exchange
มจธ. คว้าแชมป์ Ford Smart Mobility Challenge พลิกขยะเป็นแบตเตอรี่
